نمونه‌های نه محترمانه و تفسیرشان
بسیاری از گفتگوها در محل کار، قرار نیست به نتیجه برسند. چرا؟ چون آن طرفی که قرار است پیگیری کند یا تصمیم بگیرد، شرایط لازم را ندارد. مثلا چی؟ مثلا دوست ندارد، حوصله ندارد، نمی‌داند وقت انجام آن کار رسیده یا نه، یا برعکس می‌داند که هنوز وقت‌ش نیست!
نه محترمانه به عنوان ترجیح شخصی
همه‌ی نه‌هایی که از همکاران ارشد و مدیران بالادستی می‌شنویم، لزوما موضع رسمی سازمان نیستند. در چنین مواقعی، دیپلماسی به آدم‌های محافظه‌کار که حوصله‌ی ریسک و بحث کردن ندارند، حکم کرده که حال همکاران را نگیرند و حتی به طرف مقابل امید بدهند. بنابراین ممکن است به جای گفتن «نه»، چنین پاسخ‌هایی بدهند:
| پاسخ دیپلماتیک | معنی در عمل |
|---|---|
| «شما شروع کنین، مشکلی خوردین زنگ بزنین.» | مسئولیت ریسک شروع با خودتان است. انتظار مشارکت پیگیرانه از من نداشته باشید. |
| «اولین فرصت پیگیری می‌کنم.» | این جزو اولویت‌های من نیست. یادآوری کنید. |
| «در حال رایزنی هستیم.» | هیچ کار مؤثری در حال انجام نیست و هنوز تصمیم قطعی هم گرفته نشده. |
| «جلسه‌ی خوبی داشتیم، البته مدیرعامل حضور نداشت.» | تصمیم‌گیرنده اصلی در جریان نیست و خروجی جلسه ضمانت اجرایی ندارد. |
| «آشنا دارم.» | یک وعده شفاهی بدون ضمانت مبهم داده شده. |
| «در جلسه مورد شما رو هم مطرح می‌کنم.» | اگر وقت اضافه آمد و اوضاع خراب نبود، مطرح می‌کنم. |
| «ایشون بر اهمیت این موضوع خیلی تأکید کردن.» | ایشان شخصا موافق است، اما هنوز تأیید دیگران و امکان عملیاتی شدن مشخص نیست. |
| «طرح جالبیه، روی پروپوزال‌ش کار کنین.» | کار نپخته است و باید ایده را قابل اجرا کنید. |
همین جواب‌ها را حتما بارها و بارها خود ما هم در موقعیت‌های مختلف به شکل‌های مختلف داده‌ایم و می‌دانسته‌ایم که داریم محترمانه نه می‌گوییم.
نه محترمانه برآمده از ساختار سازمانی
من بارها دیده‌ام که برای یک آگهی مدیر منابع انسانی، رقم پکیج سالانه اعداد نجومی داشته. بعدا که پیگیر شده‌ام، متوجه شده‌ام که در آن شرکت مسائل و تعارضات پیچیده‌ای وجود داشته که احتمالا اگر با توافق با افراد ناراضی حل نشوند، باید با قطع همکاری و تعدیل و دادگاه و رسیدگی به شکایات حل شوند. یا مثلا در مناطقی بوده که کارگرهای غیررسمی روزمزد، بدون تجهیزات ایمنی و بیمه در کارگاه‌ها کار می‌کرده‌اند.
با این مثال، می‌خواهم تأکید کنم که به تعویق انداختن، لزوما از سر تنبلی و خودخواهی نیست و گاهی دیگردوست‌ترین مدیران مجبورند امید را زنده نگه دارند بدون اینکه بتوانند عملا کاری را پیش ببرند. شاید فلسفه شکل‌گیری واحدی مثل بهبود «تجربه کارکنان» در بسیاری از شرکت‌های لخت و راکد که من بهشان سازمان دایناسور می‌گویم، اساسا بهبود تجربه به معنای بهینه‌سازی نباشد، بلکه این باشد که تجربه بدتر نشود: یک واحدی مسائل را ببیند و خواسته‌ها را بشنود و در حد معقول، پیگیری کند؛ شاید نتیجه گرفت، شاید هم نگرفت.
اما نکته اساسی این است که امید واهی، به مرور سطح نگرش مثبت افراد را پایین می‌آورد. یعنی اگرچه امیدواری، بالاترین نگرش مثبت را به آینده‌ی سازمان فراهم می‌کند، اما امید واهی می‌تواند به طور کامل بدبینی بیافریند.
نه قاطع، اما محترمانه
البته «نه محترمانه» همیشه هم در لفافه و غیرمستقیم نیست. حتما دیده‌اید که افرادی با سبک رهبری عامرانه یا فردمحور رک و مستقیم مخالفت می‌کنند:
- ابتدا همدلی می‌کند تا نرنجی، بعد با یک «ولی…» محترمانه و مستقیما مخالفت می‌کند.
- خیلی وزین و با متانت، بدون توضیح اضافه نه می‌گوید تا به فکر فرو بروی. البته این شیوه فقط وقتی جواب می‌دهد که بین دو طرف اعتماد و همدلی از قبل وجود داشته باشد.
- برای اینکه یک نه بگوید، شروع می‌کند از ابتدای پیدایش کیهان تئوری‌های مرتبط با این موضوع را توضیح می‌دهد تا بدانی که این مخالفت، مستدل است و نظر شخصی نیست!
- وارد مذاکره می‌شود و در یک فضای بردبرد سعی می‌کند شما را منصرف کند تا راهکار جایگزین را برگزینید.
مواجهه با نه محترمانه
اگر با «نه محترمانه» مواجه شدیم باید ابتدا بدانیم ریشه‌ی این نه در چیست، و بعد با تکنیک‌های ارتباط مؤثر و مذاکره و با رعایت مناسبات سازمانی، سعی کنیم پاسخ شفاف‌تری بگیریم.
گام اول: شناسایی دلایل پاسخ منفی
به دلایلی متعددی ممکن است همکاران کلیدی، به خواسته شما پاسخ منفی بدهند. مثلا:
- سازمان امکانات لازم را ندارد و تهیه کردن‌ش بسیار دشوار است.
- بلوغ فرهنگی لازم در سطح سازمانی وجود ندارد و خواسته‌ی شما ممکن است تعارضات پیچیده‌ای را رقم بزند.
- خواسته شما با منافع شخصی ایشان تعارض دارد.
- همه موارد بالا همزمان مانع‌اند و شما اساسا یک درخواست نپخته‌ی غیرحرفه‌ای را مطرح کرده‌اید.
در هر کدام از این شرایط، به تناسب فرهنگ عمومی و ترجیحات شخصی، افراد ممکن است به جای نفی مستقیم، خیلی با احتیاط و در لفافه تلاش کنند به شما بفهمانند که اصرار نکنید.
من شخصا فکر می‌کنم حتی در حالتی که خواسته‌ی من صرفا با منافع شخصی طرف مقابل‌م در تضاد است، بهتر است ابتدا فکر کنم دلیل این تضاد منافع چیست؛ چون احتمالا اصرار بیشتر، تأثیری ندارد.
گام دوم: تحلیل جایگاه طرف مقابل
سعی کنید جایگاه فردی که ازش درخواستی دارید را تحلیل کنید. البته این تحلیل جایگاه نیازمند دانش و تجربه است و از طریق مطالعه‌ی عمومی در حوزه‌ی مدیریت قابل اکتساب است.
لازم به تأکید است که سواد عمومی مدیریت و سازماندهی، چیزی نیست که از کارفرما انتظار داشته باشید در قالب برنامه‌های آموزش سازمانی برای همه تدارک ببیند. چرا؟ چون کارفرما هم اگرچه در حوزه‌ی مدیریت از شما مجرب‌تر است و شاید دانش بیشتری داشته باشد، اما او هم محدودیت‌های ادارکی و دانشی و کسب‌وکاری و مالی متعددی دارد. پس چاره چیست؟ پیشنهاد من این است که در گام اول با الگوهایی برای مدیریت ذی‌نفعان نظیر ماتریس مندلو آشنا شوید. چنین مدل‌هایی می‌توانند یک پیش‌فرض نسبتا مطمئن در مورد جایگاه افراد و الگوی تصمیم‌گیری‌شان در موقعیت‌های مختلف به شما بدهند.
مثلا اگر فردی که ازش انتظار پیگیری دارید، فردی صاحب‌نفوذ است، اما منفعت مستقیمی از اجرایی شدن درخواست شما نصیب‌ش نخواهد شد، باید تلاش کنید مسئله را از زاویه‌ای برای‌ش طرح کنید که به مسئله‌ی خود او تبدیل شود. در این صورت با احتمال بیشتری از فضای دیپلماتیک خارج و به فضای اجرایی وارد می‌شود.
یا مثلا اگر از همکاری انتظار پیگیری دارید که مستقیما تحت تأثیر عملی شدن خواسته‌ی شما قرار خواهد گرفت، اما نفوذ لازم را برای پیگیری ندارد، بدانید که به جای گفتگوی بی‌ثمر، بهتر است با هم سناریوهای باورپذیر را تدوین کنید و به تصمیم‌گیرندگان اصلی ارائه کنید.
گام سوم: استفاده از تکنیک‌های ارتباط مؤثر
پس از شناسایی ریشه‌های مخالفت و تحلیل جایگاه، باید از مهارت‌های نرم خود به شکل مؤثر بهره بگیرید. مثلا از تکنیک «آینه» استفاده کنید. یعنی مثلا اگر کسی می‌گوید «اگر به مشکل خوردید تماس بگیرید» می‌توانید با رعایت مناسبات سازمانی و سلسله مراتب، این حرف‌ش را به خودش برگردانید. نظیر: «اگه فعلا سرتون شلوغه، فکر می‌کنین بهتره ما کار رو دیرتر شروع کنیم؟» یعنی به جای گلایه یا کوتاه آمدن، به او نشان می‌دهید که عملا دارد مخالفت می‌کند.
حتی می‌توانید «برچسب» بزنید: «به نظر می‌رسد این موضوع فعلا جزو اولویت‌های شما/سازمان نیست.»
یا مثلا اگر فرد مخالفت‌کننده ارشد شماست، می‌توانید از او بخواهید لااقل با «اولویت‌بندی مجدد» راهنمایی‌تان کند. مثلا بگویید «پس با این شرایط، میشه راهنمایی کنین که الان اولویت رو روی چی بذاریم؟». باز در بیشتر مواقع، طرف مقابل یا مجبور می‌شود درخواست شما را دوباره بررسی کند، یا اولویت‌ها را بازبینی کند.
گام چهارم: ارزیابی و پایش محیط
حتی پس از اینکه با هر تکنیکی یک وعده از کسی بگیرید، ممکن است شرایط لازم برای تحقق خواسته‌های شما فراهم نشود. بنابراین لازم است که نشانک‌های ضعیف موجود در محیط را به‌خوبی ببینید، تحلیل کنید و راهکار متناسب را پیشنهاد دهید. چون دو حالت پیش می‌آید:
- یا به سمت عملی شدن خواسته شما می‌روید.
- یا نمی‌روید.
در حالت اول، باید متوجه تغییرات باشید و کمک کنید با ایجاد چالش متناسب، حمایت رهبران را برای پیشرفت کار جلب کنید. در حالت دوم باید دوباره چرخه را از ابتدا طی کنید. یعنی باید بررسی کنید که چرا نشد؟
توصیه
لباس قربانی را از تن خارج کنید و منتظر نمانید تا «صبح دولت بدمد». اما نیازی هم نیست یک‌تنه نقش قهرمان بگیرید. طبعا نیازی هم نیست که با غزردن و ابراز نارضایتی، دیگران را آزار دهید. (اشاره به نقش‌های سه‌گانه مثلث درام). فقط کافی است که با شنوندگی فعال، امنیت روانی لازم را برای همکاران خود فراهم کنید تا با خیال راحت با خواسته‌های شما مخالفت کنند و حرف‌شان را بین تعارف و ملاحظه و ترس، پنهان نکنند. در این صورت می‌توانید با طی کردن گام‌هایی که مطرح کردم به پختگی بیشتری در فهم کسب‌وکار و موانع فعالیت‌ها برسید. یعنی یا خواسته‌های معقول‌تری پیدا می‌کنید، یا در تحقق خواسته‌های خود موفق می‌شوید.
به همین ترتیب، وقتی خودتان هم می‌خواهید با درخواستی مخالفت کنید، چنین چرخه‌ای را در ذهن بگذرانید تا بتوانید به طرف مقابل نشان دهید با او خصومت شخصی ندارید.
