ماتریس مندلو
اگرچه بسیاری از پروژه‌های تحول سازمانی با شعارِ «همه با هم برابرند» پیش می‌روند، اما واقعیتِ تصمیم‌گیری‌ها اغلب با جمله‌ی جورج اورول همخوانی دارد: «همه با هم برابرند، اما عده‌ای برابرترند.»
برای عبور از این پارادوکس و جلوگیری از شکستِ پروژه‌های تغییر، یکی از کارآمدترین ابزارهای کلاسیک، ماتریس مندلو یا ماتریس قدرت-منفعت (Mendelow’s Matrix) است. این مدل، با تفکیک ذی‌نفعان بر اساس دو محور اثرگذاری (Power) و اثرپذیری (Interest)، ۴ سیاست را برای تعامل با ذی‌نفعان تعریف می‌کند.
۱. همکاری نزدیک با افراد کلیدی: کسانی که هم نفوذ و قدرت تغییر دارند و هم از آن اثر می‌پذیرند. تعامل با این گروه باید مداوم و مبتنی بر همکاری باشد.
۲. راضی نگه‌داشتن افرادِ بانفوذِ کم‌ربط: افرادی با قدرت بالا که در ظاهر ربط مستقیمی به پروژه‌ی تغییر ندارند، اما بی‌توجهی به آن‌ها می‌تواند پروژه را به بن‌بست بکشاند. راهبرد اصلی، جلب موافقت اصولی و رضایت استراتژیک ایشان است.
۳. اطلاع‌رسانی مستمر به افراد کم‌نفوذِ مستقیما مرتبط: این گروه اگرچه قدرت اجرایی کمی دارند، اما کاملا از پروژه تحت تأثیر قرار می‌گیرند. بنابراین با اطلاع‌رسانی مستمر باید ایشان را با جریان پروژه هم‌نوا کرد.
۴. پایش حداقلیِ بقیه‌ی افراد: گروهی که نه نفوذی در پروژه دارند نه خیلی تحت تأثیر آن قرار خواهند گرفت. بنابراین کافی است که تنها در جریانِ خروجی‌های کلی باشند.
ایده گیمیفیکیشن برای یادگیری ماتریس مندلو
در جریان مسترکلاس «مدیریت تغییر» با تدریس مهدی بهزاد به میزبانی آنامشیرفر و صبا پازوکی (استارتاپ استودیو صبا)، برای درک بهتر ماتریس مندلو از گیمیفیکیشن کمک گرفتیم. برای این منظور، تعداد معینی منابع ملموس و منابع اطلاعاتی طراحی کردم تا یک تیم مدیریت پروژه آن دو نوع منابع را طبق ماتریس مندلو بین اعضای شرکت‌کننده در مسترکلاس تقسیم کند.
تعدادی هم «کارت تریگر» برای ارائه به اعضا دادم تا از طریق‌شان هر دسته از ذی‌نفعان بتواند از منابع پروژه سهم‌خواهی کند. یعنی عملا از این طریق، گیمیفیکیشن را دو سویه کردم تا فضای رقابتی که ممکن است در سازمان‌ها به‌وجود بیاید، بهتر تداعی شود. وجود چنین تریگرهایی می‌تواند به یادگیرندگان نشان دهد که جایگاه ذی‌نفعان در طی پروژه ثابت نیست و ماتریس مندلو یک ابزار زنده و نیازمند بازنگری مداوم است.
قطع همکاری، قدرت و منفعت
در برخی بازه‌های زمانی، سیاست «پایش حداقلی» برخی نیروها به حدی می‌رسد که عده‌ای از کارکنان خبره، که از بد روزگار، در شرایط فعلی کسب‌وکار، نقش مهمی در یک شرکت ندارند، ترجیح می‌دهند اگر شرایط قرار نیست به زودی درست شود، سازمان را ترک کنند و با قطع همکاری هم خودشان را خوشحال کنند هم مدیران ارشد را!
مثلا داستان سه دوستی که دنبال شغل مدیریت فروش می‌گشتند را در لینکدین به اشتراک گذاشتم، یکی از دوستان که مدیر فروش موفقی است، کامنت داد که بر خلاف گذشته که تعدیل، دامن مدیران فروش را نمی‌گرفت، در حال حاضر در این بازار راکد، مدیران فروش هم تعدیل می‌شوند؛ چون نفروختن به صرفه‌تر است! یعنی مدل پرداخت پورسانتی، باعث می‌شود که مدیر فروش بخواهد بیشتر بفروشد، درحالیکه شرکت چنین قصدی ندارد. یعنی عملا نیرویی که یک زمانی شاید بازیگر کلیدی بوده، حالا در گروه کم‌اثران قرار می‌گیرد و در صورت احساس فرسودگی، شرایطی را فراهم می‌کند که یا خودش استعفا دهد، یا اخراج‌ش کنند!
توصیه
- اگر نقش رهبری در تیم یا پروژه یا سازمان دارید این ماتریس را به ذهن بسپارید. ماتریس را پیوسته بازبینی کنید، چرا که موقعیت ذی‌نفعان در طول پروژه تغییر می‌کند.
- در هر فاز افراد با قدرت بالا و اثرپذیری کم را خیلی زود شناسایی کنید؛ مدیرانی که به نظر می‌رسد کاری به پروژه شما ندارند، اما اگر ناگهان حس کنند پروژه‌تان حریم اختیارات آن‌ها را تهدید می‌کند، با یک وتوی ساده کل مسیر را مسدود می‌کنند.
- برای خانه افراد کم‌نفوذ با اثرپذیری زیاد، از جلسات خسته‌کننده پرهیز کنید و شفافیتِ گزارش‌ها و اعتمادسازی را افزایش دهید.
- ماتریس مندلو چارچوب را نشان می‌دهد، نه استراتژی را. بنابراین نتیجه‌ی این ماتریس را با مدل‌های دیگری نظیر Kotter یا ADKAR قابل پیاده‌سازی کنید.
- پیش از اینکه شرایط عمومی کسب‌وکار شما دگرگون شود، برنامه‌ریزی سناریویی را مد نظر داشته باشید؛ چون ممکن است سیاست متناظر با بسیاری از افراد را بخواهید یا مجبور باشید تغییر دهید.
