فرق مدل رهبری با سبک رهبری

برای فهم بهتر رفتار رهبران در سازمان، ابتدا باید بین دو مفهوم نزدیک اما متفاوت تمایز قائل شد: مدل رهبری و سبک رهبری.

رهبری در سازمان صرفا محدود به پست افراد در ساختار سازمانی نمی‌شود. رهبری بیش از آنکه به سِمَت افراد وابسته باشد، به پذیرفته شدن از جانب دیگران وابسته است. افرادی که با ویژگی‌های برجسته‌ی رهبری شناخته می‌شوند، برای جلب مشارکت دیگران از منابع مختلف قدرت استفاده می‌کنند که باعث می‌شود بتوانند بخش‌هایی از ساختار سازمانی را با خود همراه کنند. این منابع محدود به سِمَت‌شان نیست.

با این فرض، فرهنگ سازمان، صنعت و بازار، و عوامل فردی متعددی بر اینکه چه کسانی در یک سازمان به عنوان رهبر شناخته شوند مؤثر است. پس به این ترتیب، مفهوم رهبری را نمی‌توان با یک مدل یکتای جهان‌شمول توضیح داد، بلکه نظریه‌پردازان این حوزه تلاش می‌کنند با تجمیع ویژگی‌های مشترک بین رهبران، سبک‌هایی را شناسایی کنند و از تجمیع این سبک‌ها، به یک مدل برسند.

بنابراین مدل رهبری معمولا چارچوبی مفهومی برای توضیح نقش، رفتار یا منطق اثرگذاری رهبران است که یک مرجع تخصصی کسب‌وکار پیشنهاد داده. سبک رهبری، انواعی از شیوه‌ها و استایل‌های تصمیم‌گیری و رفتاری است که در شرایط مختلف، به‌کار گرفته می‌شوند. به بیان ساده، مدل به ما می‌گوید رهبری را از چه زاویه‌ای بفهمیم، و سبک نشان می‌دهد رهبر در عمل چگونه رفتار می‌کند.

لازم به توجه است که رهبران ممکن است به سبک خاصی رسیده باشند، بدون اینکه این سبک را از روی مدل خاصی یاد گرفته باشند.

---

پذیرفته شدن در نقش رهبر

اگر موضوع رهبری را از موضوع مدیریت و راهبری انتصابی جدا کنیم، رهبر باید رهبری خودش را به دیگران بقبولاند و دیگران او را بپذیرند.

یک بار در مصاحبه استخدامی با یک کوچ حوزه رهبری سازمانی، یک مورد «کارخانه‌ای که ۶ ماه نتوانسته حقوق بدهد چون مطالبات وصول نشده دارد» مطرح کردیم ببینیم رویکردش به حل مسئله چه‌طور است. با این سؤال شروع کرد: «به روابط‌‌‌‌تون فکر کردین؟» [یک سؤال کلیشه‌ای برای شروع کوچینگ پس از ۶ ماه بحران نقدینگی!]

رهبر باید ظهور کند، نه اینکه منصوب شود.

به همین دلیل است که می‌بینیم در بسیاری از سازمان‌ها، افراد کاریزماتیکی حضور دارند که منش و اقدامات‌شان بر تصمیم‌گیری و اقدام جمعیت قابل توجهی اثر می‌گذارد.

آمار گالوپ درباره دایره اثربخشی رهبران

یک عده مستقیم به شما وابسته‌اند و خواه‌ناخواه از شما تأثیر می‌پذیرند. یک عده‌ی دیگر که نمی‌شناسیدشان، آگاهانه از دور شما را رصد می‌کنند تا به صورت انتخابی از شما تأثیر بپذیرند. در هر دو حالت، طبق نمودارهای زیر احتمالا:

• یا دارید «امید» را در ایشان زنده می‌کنید،
• یا دارید «اعتماد»شان را جلب می‌کنید.

۴ انتظار دنبال‌کنندگان از رهبران (گالوپ، ۲۰۲۵)	میزان اهمیت
امید	۵۶٪
اعتماد	۳۳٪
همدلی	۷٪
ثبات	۴٪

نتایج تحقیق گالوپ درباره نیاز دنبال‌کنندگان رهبران در تحقیقی در ۵۲ کشور نشان می‌دهند سهم خانواده و مدیر مستقیم در اثرگذاری بر کارکنان، حدود دو سوم است. یعنی اگر تأثیر خانواده را بدیهی بپنداریم، نکته‌ی مهم در این تحقیق این است که رهبران بر کارکنان اثر ندارند، بلکه مدیران مستقیم مؤثرند. به همین دلیل است که اولریش در گام اول ارتقای نگرش مثبت کارکنان می‌پرسد «آیا کارکنان رئیس‌شان را دوست دارند؟». پس طبق این نمودارها بیشترین تأثیرپذیری آدم‌ها از زندگی خارج از سازمان است. برعکس این‌ها تأثیرشان کم است:

• رهبران سازمان،
• منتور،
• مدرس،
• همکاران…

مثلا یک بار یک مدیر ارشدی از هلدینگ آمده بود. طی ۳ ساعت نشست و برخواست و جلسه و گفتگو، ۵ بار تکرار کرد «مثل اینکه شما نمی‌دونین من از کجا اومدم؟!» ایشون فامیل ما، مدیر مستقیم، سیاست‌مدار و رهبر دینی نبود. بلکه جزو راهبران ارشد هلدینگ بود که فقط برای ۹٪ افراد در ۵۲ کشور، مصداق رهبر محسوب می‌شود. به همین دلیل مرتب مجبور بود به جایگاه‌ش اشاره کند!

اما چرا بیشترین تأثیر را از خانواده و مدیر مستقیم می‌پذیریم؟ چون مثل مدل نظریه بازی نبرد یک زوج، معمولا انتخاب می‌کنیم که با اعضای خانواده و مدیر مستقیم که تعامل پیوسته داریم، رابطه را بر پایه‌ی امید و اعتماد متقابل شکل دهیم.

انواع رهبران با بیشترین تأثیر بر زندگی روزمره (گالوپ، ۲۰۲۵)	اولویت برای عموم بزرگسالان	اولویت برای افرادی که برای دیگران کار می‌کنند
خانواده	۵۷٪	۴۴٪
مدیر مستقیم	۱۱٪	۲۱٪
سیاست‌مداران	۷٪	۶٪
رهبران دینی	۷٪	۵٪
راهبران ارشد سازمان	۵٪	۹٪
دوستان	۵٪	۵٪
همکاران	۲٪	۴٪
منتور	۲٪	۲٪
معلم	۲٪	۲٪
مشاهیر (سلبریتی‌ها)	۲٪	۲٪
پزشکان	<۱٪	<۱٪
مشتریان	<۱٪	<۱٪

به عبارت دیگر، تحول در سازمان با خرده‌تحول‌های تک‌تک مدیران و رؤسا به جریان درمی‌آید و به مرور، باعث پیروی عمومی از جریان تحول می‌شود. به این ترتیب اینکه می‌گویند تحول از رأس سازمان شروع می‌شود، قابل درک است: رأس سازمان، مدیر مستقیم مدیرهای زیردست خود است و همین‌طور آبشاری، اثرگذاری ادامه پیدا می‌کند.

---

سبک‌های رهبری

نظریه‌پردازان مختلف در کشورهای مختلف، دسته‌بندی‌های متنوعی برای سبک‌های رهبری ارائه کرده‌اند. بعضی از دسته‌بندی‌ها جامع‌ومانع هستند، و بعضی‌ها مبتنی بر طیف و نقشه‌ی شناختی و بعضی‌ها صرفا دسته‌بندی‌های کهن‌الگویی هستند.

در ادامه، ماتریس پیشنهادی دیوید اولریش و همچنین طیف تاننبام-اشمیت را معرفی کرده‌ام.

تعادل بین تفکر باز و اقدامات متمرکز

اولریش در مقاله‌ای درباره تعادل تفکر و اقدام یک جدول پیشنهاد داده از تعادل بین تفکر باز (Expand Thinking) و اقدامات متمرکز (Focus Action). از این طریق چهار سبک را پیشنهاد داده است:

ستون / سطر	اقدامات نامتمرکز	اقدامات متمرکز
تفکر باز یا انبساطی	رهبری چشم‌اندازساز (Visionary) که از دید من بین نقش‌های کلاسیک اولریش احتمالا شریک تجاری کسب‌وکار (HRBP) باید این سبک را بلد باشد.	رهبری تحول‌آفرین (Transformer) که از دید من کاملا یادآور نقش عامل تحول (Change Agent) است.
تفکر بسته یا انقباضی	رهبری دنباله‌رو (Follower) که از دید من نقش قهرمان کارکنان (Employee Champion) باید از این سبک بیشترین بهره را ببرد.	رهبری اجراکننده (Executer) که از دید من کاملا یادآور مجری خبره‌ی امور اداری (Administrative Expert) است.

سلول Visionary در این جدول نشان می‌دهد که چرا رهبری محدود به پست مدیریت و سمت سازمانی نیست. وقتی که قوای اجرایی در کنترل تو نیستند، اگر «به هر دلیلی» بخواهی بر بهبود سازمان مؤثر باشی، با راهکارهای مؤثری که به بالادستی‌ها پیشنهاد می‌دهی، به مرور زمان باعث ارتقای سطح دانش محیط می‌شوی. به عبارت دیگر، بسیاری از آدم‌ها در محیط کارشان چشم‌اندازساز هستند، فارغ از پستی که دارند.

اما خیلی وقت‌ها کارهایی از پیش تعیین شده‌اند که بهتر است تمرکز بر اجرای همان‌ها باشد. در این صورت متوقف شدن برای بررسی راهکارهای دیگر، لزوما به‌صرفه نیست. اولریش می‌گوید در این مواقع باید روی عمل متمرکز باشی. به عبارت دیگر باید اجراکننده یا Executor باشی.

حالا اگر مدیر ارشدی هستی که هم راهکارهای تجمیع‌شده را در اختیار داری، هم اختیارت به تو توان اجرایی می‌دهند، می‌توانی تحول‌آفرین یا Transformer باشی.

اما گاهی ارزش‌آفرینی در ایجاد جریان جدید نیست، بلکه در اجرای دقیق و مؤثر برنامه‌های از پیش تعیین‌شده است. در چنین حالتی اگر راهکار تحولی خاصی نداری و دایره‌ی اختیارات‌ت محدود است، بهتر است دنباله‌رو یا Follower باشی و دستورالعمل‌ها را به‌طور کامل دنبال کنی. حتی در این حالت هم با اجرای صحیح کارها داری به نحوی به راهبری سازمان کمک می‌کنی. مثلا در بعضی کسب‌وکارهای خلاق و صنایع فوق‌تخصصی، تعداد خبره انقدر کم است که شما آگاهانه می‌آوریدشان تا ایشان به شما بگویند چه‌کار کنید.

از دید من، اگرچه این مدل اولریش روی سبک رهبریِ افراد گسترش داده شده، اما در مقیاس کسب‌وکار هم وقتی داستانک تخفیف گیرا را می‌نوشتم، دیدم عملا این سبک‌های رهبری، حتی مثلا «رهبری دنباله‌رو» در کسب‌وکار هم صادق هستند. فرض کنیم یک رقیبی (که در داستانک می‌شود اسنپ‌مارکت) می‌آید همانی را که می‌فروشی، با تخفیف می‌دهد، جنس جورتری هم دارد! حالا تو چه‌طوری می‌توانی همچنان جایگاه‌ت را حفظ کنی؟ شاید با دنباله‌روی! می‌آیی (در نقش سوپرمارکت) می‌پیوندی به جریان فروش آنلاین تا دنبال‌کنندگان‌ت (که در آن داستانک می‌شوم منِ مشتریِ طرفدار خرید آنلاین) هم در همان جریان همچنان دنبال خودت بیایند. یعنی دنباله‌روی بار منفی یا انفعالی ندارد، بلکه یک «پذیرش استراتژیک» است.

طیف رهبری اتوکراتیک تا دموکراتیک

مدل طیفی تاننبام-اشمیت (Tannenbaum-Schmidt) می‌گوید که رهبری دو قطب یکه‌سالاری محض (Autocratic) و مردم‌سالاری محض (Democratic) ندارد. بلکه بین این دو یک طیف وجود دارد که باعث می‌شود رفتار رهبران در شرایط مختلف، متفاوت باشد: گاهی بیشتر به تصمیم خودشان وزن می‌دهند، گاهی به تصمیم دیگران.

• دستور دادن: در سبک اتوکراتیک کامل (دیکتاتوری)، رهبر می‌گوید، دیگران انجام می‌دهند.
• متقاعدسازی: رهبر از طریق گفتگو دیگران را متقاعد می‌کند که انجام بدهند.
• پیشنهاد دادن با کنترل بالا: رهبر دائماً پیشنهاد می‌دهد و با این پیشنهادها، مسیر تصمیم‌گیری را محدود می‌کند. در این حالت همچنان اطمینان کامل به تیم اجرایی وجود ندارد و رهبر ترجیح می‌دهد کنترل تصمیم‌گیری‌ها را از دست ندهد.
• مشورت گرفتن با حفظ اختیار تصمیم: در این حالت، افرادی که مورد مشورت قرار می‌گیرند، می‌دانند که اگر پیشنهاد معقول و منطقی بدهند، حتما مورد پذیرش قرار می‌گیرد. اما از طرفی هم می‌دانند که شاید نظرشان به دلیل ملاحظاتی مورد قبول قرار نگیرد. اما نهایتا مسئولیت تصمیم‌گیری با مدیر است و تفویض نشده است.
• پیوستن به تصمیم جمعی: رهبر در موارد غیر استراتژیک و غیر تخصصی، نظر جمع را می‌گیرد.
• تفویض اختیار: این سبک در بسیاری از کسب‌وکارهای مدرن مبتنی بر دانش تخصصی، ضروری و بدیهی است.
• کنار کشیدن از تصمیم‌گیری: رهبر بیشتر الگوی انسانی-اجتماعی-معنوی (Role-model) است.

من فکر می‌کنم مدل «رهبری با کنارکشیدن» و مدل «رهبری از طریق تفویض» در طیف تاننبام-اشمیت، خیلی نزدیک هستند به مدل «رهبری دنباله‌رو» در سبک‌های ارائه‌شده توسط اولریش. اما در سایر مدل‌ها تناظر یک‌به‌یک با سبک‌های رهبری اولریش نمی‌بینم. یعنی از دید من این‌طور نیست که مثلا «رهبر تحول‌آفرین» حتما باید در طیف تاننبام-اشمیت از آن سر طیف دور و به خودکامگی نزدیک شود تا بتواند تحولی بیافریند.

رهبری موقعیتی آنجلا داک‌ورث

در فصل ۱۱ کتاب، برای «رهبری موقعیتی» پیشنهاد می‌کند همان مدل را از آخر به اول استفاده کنیم. یعنی:

• ببینیم چه رفتاری از تیم می‌خوایم،
• چه افکاری باید از ذهن‌شان بگذرد تا آن‌گونه رفتار کنند،
• پس باید چه موقعیتی ایجاد کنیم تا آن افکار شکل بگیرد.

برای تمرین این ۳ گام، زمانی که این فصل را در جمع کتاب‌خوانی booktonetwork، ارمغان زندیه ارائه کرد، من به عنوان تسهیل‌گیر یادگیری از دوستان خواستم که یک نفر موردی را تعریف کند که توانسته در نقش رهبر به شرایط مطلوب برسد. یکی از دوستان گفت که به عنوان مدیر مارکتینگ استخدام شده بوده، اما کارشناسان با مدیرعامل به‌طور مستقیم ارتباط برقرار می‌کردند و انگار نقش او به رسمیت شناخته نمی‌شده. پس می‌خواسته که نقش خود را در شرکت تثبیت کند. اینجا من از دوستان دیگر خواستم که بگویند چه افکاری باید در ذهن مدیرعامل و کارشناسان زیردست و سایر کارکنان شرکت شکل می‌گرفت تا به این نتیجه برسند که حضور مدیر مارکتینگ را باید به رسمیت بشناسند. چند دسته پاسخ داده شد: ۱- به این نتیجه برسند که فرآیندهای قبلی کارآمد نبوده‌اند ۲- ببینند که با حضور مدیر، زحمات‌شان حتی بهتر از قبل دیده می‌شود. ۳- مدیر کارها را تسهیل کرده. ۴- احساس کنند که خودشان به او مشروعیت داده‌اند… بعد تمرین کردیم که برای شکل‌گیری هر کدام از این طرز فکرها، مدیر باید چه موقعیت‌هایی را ایجاد می‌کرده. در پایان هم از همان شخص خواستم که اقدامی که در واقعیت کرده بوده را توضیح دهد.

---

تأثیر سبک رهبری بر ذی‌نفعان

در نظر بگیرید که مدیران مستقیم بیشترین اثرگذاری را بر تیم‌شان دارند. از این رو، شناخت و انتخاب سبک‌های مناسب رهبری اهمیت پیدا می‌کند. سبک رهبری یک مدیر یا اعضای خبره‌ی تیم‌ش، فرهنگ خاصی را در تیم ایجاد کنند. این فرهنگ ممکن است با فرهنگ عمومی سازمان هم‌نوا یا حتی هم‌سو نباشد.

بنابراین فارغ از اینکه تک‌تک مدیران چه مدل رهبری را انتخاب می‌کنند، یا با کدام سبک رهبری راحت‌ترند، لازم است بدانید که برهم‌کنش این انتخاب‌ها فرهنگ سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. پس بهتر است به‌جای آموزش مهارت‌های عمومی رهبری، مدیران و کارکنان کلیدی را با آموزش‌های سازمانی اختصاصی‌شده پرورش دهید. از این طریق می‌توانید ضمن ارتقای مهارت‌های رهبری افراد، نگرش هم‌افزایی و هم‌نوایی را در ایشان تقویت کنید.