۴ الگوی تعامل
آدام گرانت (Adam Grant) در کتاب «بده و بستان»، رفتار انسان‌ها را به ۳+۱ دسته تقسیم می‌کند:
- گیرنده
- برابری‌طلب
- بخشنده‌های موفق و بخشنده‌های پخمه.
دسته‌بندی انسان‌ها در این ۳ دسته مطلق نیست. یعنی شاید گیرنده‌ترین انسان هم در مقابل فرزندان و دوستان نزدیک‌ش اغلب رفتارهای سخاوتمندانه داشته باشد. بنابراین در این کتاب وقتی گفته می‌شود گیرنده، منظور این است که گرایش غالب و تمایل آن فرد در بیشتر موقعیت‌ها این است که بیش از آنچه می‌دهد بگیرد. به همین ترتیب وقتی گفته می‌شود بخشنده، منظور گرایش فرد است.
کتاب بخشنده‌ها را به دو تیپ خوب و بد تقسیم کرده: بخشنده‌های موفق و بخشنده‌های پخمه. یعنی چون می‌خواسته بر اهمیت بخشندگی تأکید کند، لازم دانسته تأثیر مؤلفه‌ی آگاهی و دانش و خرد را در امر بخشندگی برجسته کند. هر بخشیدنی لزوما به منفعت جمعی منجر نمی‌شود، بلکه حتی بخشنده‌ها هم باید نسبت به عواقب اقدامات خود آگاهانه و مسئولانه رفتار کنند. بنابراین من ترجیح می‌دهم این‌طور به خاطر بسپارم که ۴ الگوی تعاملی داریم:
- خودخواهی
- مقابله‌به‌مثل کردن
- بخشندگی
- پخمگی
خودخواهی
کسانی که در هر تعامل بیشتر می‌گیرند و کمتر می‌دهند، هر تعاملی را یک بازی مجموع‌صفر می‌بینند و فکر می‌کنند که اگر کمی بیش از چیزی که می‌گیرند، بدهند، می‌بازند! به عبارت دیگر همیشه خود را با دیگران در رقابت می‌بینند. رفتار این گروه را بیشتر با مدل نظریه بازی معمای زندانی می‌توان توضیح داد. یعنی اگر به خودشان چیزی نرسد، احتمالا قبول نمی‌کنند که دیگران به مرادشان برسند! شناخت این گروه در مدیریت ذی‌نفعان بسیار حیاتی است، خصوصا اگر افرادی صاحب‌نفوذ باشند. در این صورت مثلا ماتریس مندلو به ما هشدار می‌دهد که حتما باید این افراد را راضی نگه داشت. البته آدام گرانت هشدار می‌دهد که خودخواه‌ها به مرور از جانب جامعه طرد می‌شوند. بنابراین رعایت حدود متعارف و معقول در راضی نگه‌داشتن این دسته بسیار مهم است. چه چیزی گیرنده‌ها را خوشحال می‌کند؟ قدرت، ثروت، لذت، پیروزی.
مقابله‌به‌مثل کردن
بیشتر افراد مقابله‌به مثل می‌کنند. یعنی در ازای کمکی که می‌کنند، مستقیما انتظار دارند جبران کنید، و برعکس، سعی می‌کنند کمکی را که می‌گیرند حتما جبران کنند. به عبارت دیگر سعی می‌کنند تعادل بین چالش و حمایت را حفظ کنند. با توجه به اینکه این نوع تعامل، متداول‌ترین انتخاب در اغلب موقعیت‌ها است، شاید بهترین مدل برای پیش‌بینی رفتار جمعی منطبق با این الگو، مدل نظریه‌ی بازی شکار گوزن باشد. اما از طرفی، این‌ها دید بلندمدت‌تری دارند و بنابراین رهبران کسب‌وکار، چنانچه بتوانند احساس تعلق سازمانی را در این دسته افزایش دهند، موفق می‌شوند با تکیه بر مدل‌هایی مثل نبرد جنسیت، توافقات پایدار و فرهنگ مبتنی بر اعتماد بسازند.
بخشندگی
یک الگوی دیگر این است که افراد تمرکزشان بر خلق ارزش برای دیگران و کل سیستم است، بدون اینکه دائم به منافع آنی خود فکر کنند. بخشنده‌های موفق نه گفتن محترمانه را بلدند و به شکلی استراتژیک، سخاوتمندانه منابع و انرژی خود را صرف ارتقای جامعه و فرهنگ عمومی می‌کنند. آن‌ها ضمن کمک به دیگران حواسشان به اهداف خودشان هم هست و هرجا که بین چند انتخاب مردد باشند، آن گزینه‌ای را انتخاب می‌کنند که به منافع جمعی و سیستمی نزدیک‌تر است. از دید آدام گرانت بخشندگی موفق‌ترین الگوی تعامل است. زیرا بهبود جامعه، برای فرد بخشنده هم منفعت ایجاد می‌کند، ضمن اینکه حسن شهرت و هوادارنی فراهم می‌کند که در سایر الگوهای تعاملی به دست نمی‌آیند. بخشنده‌های موفق را چه چیزی راضی می‌کند؟ عدالت اجتماعی، مفید بودن، مسئولیت‌پذیری، شفقت.
پخمگی
آن‌هایی که در قعر هستند، عملا بخشنده به معنی متعالی کلمه نیستند، بلکه همان‌هایی هستند که در ادبیات عامیانه و در ترجمه کتاب ازشان با عنوان «پخمه» یاد می‌شود. پخمه‌ها به دلیل نداشتن نگاه سیستمی بلندمدت، فکر می‌کنند به هر درخواست کمکی باید پاسخ مثبت بدهند و بنابراین منابع و انرژی‌شان به راحتی مورد سوءاستفاده‌ی گیرنده‌ها قرار می‌گیرد. مشارکت‌های خیرخواهانه‌ی پخمه‌ها عمدتا به شکوفایی‌شان منجر نمی‌شود. بنابراین در بلندمدت این عدم تناسب بین مشارکت و شکوفایی باعث فرسودگی جسمی و روانی می‌شود و شدیدا بر رضایت شغلی نیز مؤثر است.
ایجاد فرهنگ اعتماد
هزینه‌ی تعامل با افراد خودخواه زیاد است. بنابراین سیستم در بلندمدت به صورت ارگانیک آن‌ها را پس می‌زند. اما مدل‌هایی مثل نظریه بازی شاهین و قمری و همچنین نبرد ترسوها به ما هشدار می‌دهند که طولانی شدن حضور گیرنده‌ها در جایگاه‌های حساس با دسترسی‌های استراتژیک به منابع، می‌تواند خروج آن‌ها را بسیار دشوار و پرهزینه کند. این هزینه هم جنبه‌ی مالی دارد، هم جنبه‌ی فرهنگی. وقتی افراد خودخواه جایگاه‌های استراتژیک را در سازمان اشغال کنند و تصمیم‌گیرندگان و صاحبان اختیار، آن‌ها را کنار نگذارند، بدنه‌ی سازمان نسبت به راهبران بی‌اعتماد می‌شود. وقتی بی‌اعتمادی شکل گرفت، اغلب مقابله‌به‌مثل‌کنندگان ترجیح خواهند داد که تا از جبران شدن زحمات‌شان مطمئن نشده‌اند، اقدام غیرضروری نکنند. یعنی ترک شغل خاموش فراگیر می‌شود.
برعکس، وقتی رهبران سازمان، از رفتارهای بخشنده حمایت کنند، بخشنده‌ها در بلندمدت سرمایه اجتماعی مؤثری خلق می‌کنند، محبوب و الگو می‌شوند و بسیاری از مقابله‌به‌مثل‌کنندگان را تشویق می‌کنند که ابتدا ببخشند، سپس انتظار جبران داشته باشند. یعنی عملا فرهنگ اعتماد رواج پیدا می‌کند. در چنین فضایی، امکان ظهور قابلیت انسانی تا حد خلق ارزش برای تمامی ذی‌نفعان یک کسب‌وکار به‌وجود می‌آید.
طبعا قرار نیست یک کسب‌وکار، برای خلق ارزش در بازار، منابع خود را در معرض تاراج بگذارد. وقتی کتاب «بده و بستان» را با گروه کتاب‌خوانی Book to Network می‌خواندیم، بسیاری از دوستان ابراز کردند که مهم‌ترین درس‌آموخته‌شان از این کتاب، درک همین تفکیک بوده.
ایده گیمیفیکیشن برای درک فرهنگ اعتماد
- ایده شبکه‌سازی با معرفی تصویری: قبل از اینکه تصمیم بگیریم کتاب را بخوانیم، نادر وهاب‌آقایی در یک کارگاه شبکه‌سازی، تدریس‌ش را با تأکید بر ترتیب کلمات در عبارت‌های «بده و بستان» و «داد و ستد» آغاز کرد: اول بده، بعد بستان. اول داد، بعد ستد. فهم این موضوع باعث شد که هم مشتاق شویم بعدا کتاب آدام گرانت را بخوانیم، هم در آن کارگاه، اهمیت گیمیفیکیشن آقای وهاب‌آقایی را بهتر درک کنیم. مثلا من اگر بخواهم تصویری برای معرفی خودم بکشم، چی باید بکشم؟ تصویر خدمات و مهارت‌هایی را که به درد مخاطبانم می‌خورد. به این ترتیب من قبل از اینکه به خودم بپردازم، باید شناختی از نیاز مخاطبانم پیدا کنم و به ایشان نشان دهم که قصد کمک دارم. بعد تازه می‌توانم انتظار داشته باشم که ارتباط مؤثری از جنس شبکه‌سازی شکل بگیرد.
- ایده بده و بستان مبتنی بر ارزش‌ها: آدام گرانت معتقد است که ارزش‌های اساسی نزد افراد خودخواه و بخشنده یکسان نیست. خودخواه‌ها دنبال لذت و ثروت و قدرت و پیروزی هستند، اما بخشنده‌ها دنبال عدالت و مسئولیت و اثربخشی و مهربانی. اما از طرف دیگر می‌گوید که بخشنده‌های آگاه هم به همان مصادیق موفقیت می‌رسند. بنابراین در ارائه‌ی فصل ۱ کتاب به طور مشترک با مهناز دادرس و ایمان استادعلیرضا، کارت‌هایی از این ارزش‌ها درست کردم و برای داد و ستد به شرکت‌کنندگان دادم. گروهی برنده شد که علاوه بر کارت‌های لذت و ثروت و… کارت‌های ارزش‌های بخشندگان را بیش از بقیه دریافت کرده باشد.
- ایده بده و بستان با صندوق رفاهی: اگر فرض کنیم یک صندوق رفاهی هست که هرچقدر داخل‌ش باشد را بین درخواست‌های اعلام شده توزیع می‌کند، رفتارها چگونه می‌شوند؟ آیا همه به صندوق کمک می‌کنند؟ آیا آن‌ها که کمک نکرده‌اند، درخواست کمک می‌کنند؟ در ارائه‌ی فصل پایانی کتاب برای گیمیفیکیشن چنین چالشی به سمانه حجاران و متین قلیچ‌خانی کمک کردم. گروهی برنده شد که بین کمک کردن و کمک خواستن توانست تعادل برقرار کند.
خلاصه کتاب به روایت تصویر
خلاصه‌ی تصویری این کتاب را قبلا در لینکدین به اشتراک گذاشتم:
بخشندگی بازدهی بلندمدت دارد. بنابراین بهتر است به جای اینکه مثل طاووس خودنمایی کنیم، فکر ایجاد شبکه مؤثر باشیم. یک موج مؤثر می‌تواند قرن‌ها بماند. مثلا اگر استعداد کسی را کشف و شکوفا کنیم، اثر خدماتی که کردیم می‌ماند. پس اگر فروتن باشیم، دیگر بیهوده درگیر قدرت‌نمایی نمی‌شویم. البته بخشندگی باید مؤثر باشد. به عبارت دیگر اگر بخشنده‌ها ساده‌لوح باشند، خودخواه‌ها چیره می‌شوند. اما وقتی بیشتر آدم‌های بخشنده عاقل باشند، حتی خودخواه‌ها ممکن است مثل اسکروج متحول شوند. پس برای داشتن فرهنگ سالم باید هزینه‌های خودخواهی را افزایش و هزینه‌های بخشندگی را کاهش دهیم.
توصیه
موضوع بخشندگی در مقیاس فردی و در مقیاس سازمانی، از هم قابل تفکیک است. ممکن است یک فرد خبره، در یک فرهنگ سازمانی کوتوله‌پرور، بخشنده باشد. یا برعکس، یک فرد خبره در یک فرهنگ سازمانی دگردوستانه، خودخواهانه رفتار کند. بنابراین برای ایجاد فرهنگ اعتماد در درجه اول لازم است که اعتماد بدنه‌ی سازمان را به رهبران جلب کنید. در گام بعدی باید فرهنگ ارائه بازخورد مؤثر را ترویج کنید و با ثبت درس‌آموخته‌ها بستر لازم برای یادگیری سازمانی را فراهم کنید. سپس تلاش کنید به صورت سیستماتیک، افراد خودخواه را طرد کنید.
آب دادن پای سیمان، فقط آن را سفت‌تر می‌کند، اما هرچقدر آب بدهید، از سیمان درخت در نمی‌آید!
