ماتریس مشارکت-شکوفایی گالوپ
مؤسسه گالوپ در مقاله‌ای یک نقشه شناختی یا ماتریس ۲در۲ ارائه داده که وضعیت نیروها را بر اساس دو محور تحلیل می‌کند:
- تمایل به مشارکت (Engagement)
- پتانسیل شکوفایی (Thriving)
از تقاطع این دو محور، چهار وضعیت پدید می‌آید که برای بررسی تجربه کارکنان در محیط کار بسیار مفید است.
رنج‌دیدگان (کم‌مشارکت، ناشکوفا)
کارکنانی که نه تمایلی برای مشارکت دارند و نه پتانسیلی برای شکوفایی در سازمان برای خود می‌بینند. حضور در این ناحیه از منظر انسانی و سازمانی پرهزینه‌ترین حالت است و در صورت تداوم، مستقیم به فرسایش روانی و بروزهای رفتاری مغایر با فرهنگ مطلوب می‌شود.
جداشدگان (کم‌مشارکت، شکوفا)
کارکنانی که تمایلی به مشارکت در پیش‌برد اهداف سازمان و بار برداشتن بیش از آنچه مجبورند ندارند، اما از امکانات و تجهیزات و موقعیت‌هایی که سازمان برای‌شان فراهم کرده، برای کسب منفعت شخصی استفاده می‌کنند. این به عبارتی همان «ترک شغل خاموش» (Quiet Quitting) است. فرد از نظر جسمی و ذهنی ظرفیت شکوفایی و کار دارد، اما به دلایل مختلف احساس تعلق سازمانی ندارد. بنابراین ظرفیت شکوفایی خود را با سازمان شریک نمی‌شود.
فرسودگان (پرمشارکت، ناشکوفا)
افرادی که با وجود تعهد کاری بالا، تعلق خاطر به مأموریت سازمان و میل شدید به مشارکت، در محیطی قرار گرفته‌اند که منابع انرژی ۵گانه‌شان تخلیه می‌شود و درنتیجه احساس نارضایتی می‌کنند. این گروه معمولاً از فشار بالای مسئولیت بدون دریافت حمایت کافی رنج می‌برند.
تاب‌آوران (پرمشارکت، شکوفا)
افرادی که هم اشتیاق بالایی برای مشارکت دارند و هم شرایط سازمان امکان شکوفایی به آن‌ها می‌دهد. این‌ها به دلیل پویایی و انعطاف‌پذیری زیاد، از دید گالوپ، تاب‌آور نیز هستند.
توصیه درباره شکوفایی
ماتریس گالوپ بیش از آنکه یک ابزار قضاوت یا برچسب‌زنی روی افراد باشد، یک «شاخص سنجش سلامت سیستم» است. نه فردی که رنج می‌برد لزوما ناکارآمد و کم‌توان است، و نه فردی که دچار فرسودگی شده لزوما ظرفیت شکوفایی‌اش به پایان رسیده. این وضعیت‌ها، واکنش‌هایی پویا و روان‌شناختی به سیستم و محیط هستند. بنابراین توصیه می‌کنم که:
- کارفرما با متناسب‌سازی شغل و شاغل و بازطراحی فرایندهای کاری، از «فرسودگی» و ترک شغل خاموش جلوگیری کند.
- کارمند اگر فرد فاقد مهارت است، برای رفع چالش‌های شغلی، حمایت کارفرما را جلب کند.
البته بدیهی است که قرار نیست تمام کارکنان در تمام مشاغل و در تمام سطوح اثربخشی، به یک اندازه از منابع سازمان برخوردار باشند. اما دامی که ابزارهایی مثل ماتریس مندلو (قدرت-منفعت) ایجاد می‌کنند، این است که ما رنج و جداشدگی افراد را جزو شیوه‌های رهبری خود ببینیم!
