میزان اهمیت آموزش
«حقوق و مزایا» مهمترین مؤلفه برای رضایت از شغل و کارفرما است. هم گزارشهای کاربوم و ایرانتلنت این را نشان میدهند، هم تحقیقات بینالمللی. همان تحقیقات نشان میدهند که «آموزش سازمانی» برای اغلب کارکنان در بسیاری از مشاغل، چندان مهم نیست.
پس چرا سازمانها سعی میکنند آموزش متمرکز هدفمند داشته باشند؟
اهمیت آموزش در نگهداشت کارکنان
این نقشه شناختی ارائه شده توسط نیکولا بهبهانی، مؤلفههای مؤثر بر تجربه کارکنان را بر اساس میزان اهمیت برای کارکنان (محور افقی)، و میزان اهمیت برای کارفرما (محور عمودی) نشان میدهد.
طبق این نمودار، مسائل مالی، بیمه و مرخصی، برای کارکنان و برای کارفرما از بیشترین اهمیت و اثربخشی برخوردارند.
در مقابل، حملونقل و آموزش و اهمیت به خانواده، کمترین اهمیت و اثربخشی را هم برای کارفرما و هم برای کارکنان دارند.
به عبارت دیگر، طبق نتایج این تحقیق، آموزش سازمانی برای کارکنان مهم نیست و از نظر خودشان موجب افزایش بهرهوری نمیشود.
با این وجود، اگرچه آموزش، در EVP (Employee Value Proposition) برای استخدام و بهبود برند کارفرمایی جذابیت ندارد، اما در نگهداشت، برای افرادی که تحت آموزش قرار میگیرند بسیار مهم است. چون بهشان نوید توسعه فردی و ارتقای سازمانی میدهد.
بازگشت سرمایه (ROI) آموزش کارکنان
در برخی از شیوهها و استاندارهای آموزش سازمانی، محاسبه بازگشت سرمایه (Return on Investment) آموزش، جزوی از کار است. یعنی شما برای خوشحالی کارکنان آموزش نمیدهی، بلکه آموزش میدهی تا به انتفاع مالی برسی.
حالا دیوید اولریش در موضوع قابلیت انسانی میگوید ROI آموزش، عملا Return on intangibles است. او تأکید میکند که اگر دنبال ارزشآفرینی در بازار هستید (Market Value)، این ارزش را به واسطه حضور بهرهور افراد میتوانی ایجاد کنی؛ که اگر نبودند، نمیشد.
حالا آن ارزش در بازار، ممکن است در کوتاهمدت به بازدهی مالی نرسیده باشد، ولی شما مثلا:
- غیرانتفاعی هستی و دنبال منفعت نیستی. بلکه در جهت مسئولیت اجتماعی، کارکنان غیرمتخصص گرفتهای تا پیش تو کار کردن را یاد بگیرند. پس چرتکه نمیاندازی که چقدر درآمد کسب کردی، بلکه نگاه میکنی آدمها را توانمند کردهای یا نه.
- دولتی هستی، وظیفه داری شهروندانی که استخدام کردی را آموزش دهی.
- در صنعت خودت پیشرو هستی، یا لبه تکنولوژی هستی و باید در بالاترین سطح ممکن، افراد را بهروز نگه داری. اگر این تیمی که داری را به هر روشی، اعم از جبران خدمت و توسعه نگه نداری، نمیتوانی آن ارزشی که میخواهی برای بازار ایجاد کنی را بیافرینی. پس آموزش کارکنان مستقیما به حیات کسبوکارت منجر میشود و در کوتاهمدت نگاه مالی به آن نداری.
به همین دلیل خیلی جاها بازگشت سرمایه آموزش کارکنان را محاسبه نمیکنند؛ نه که نتوانند، به کارشان نمیآید.
رویکردهای آموزش سازمانی و توسعه کارکنان
یک بار برای نیازسنجی آموزش رفتم پیش یکی از مشاورهای شرکت. نظری داد که قابل تأمل است. گفت:
«اگه منِ نوعی بفهمم یه دانشی هست که میتونه زندگی و کار من رو متحول کنه، حتی اگه لازم باشه شبها نخوابم، بهدست میارمش و منتظر نمیشم تو بیای نیازسنجی کنی. خودم میام درخواست میدم و حتی اگه شرکت قبول نکنه، خودم میرم دنبالش. و واقعیت اینه که چنین دانشی در آموزشگاهها آموزش داده نمیشه.»
منظور اینکه توسعه کارکنان اگر به توسعه فردی و به برند شخصی کارکنان کمک کند، سازمان هم ازش سود میبرد. در غیر این صورت وقت و هزینه و انرژی سازمان و کارمند، هر دو هدر میرود.
ترویج نظام شایستگی
در شرکتهای موفق، نظام شایستگی مبتنی بر ارزشهای سازمانی، یک چیز شناختهشده است. یعنی حتی اگر با این اسم، مستنداتی برای نظام شایستگی نداشته باشند، اما تمام کارکنان کلیدی و رهبران سازمانی میدانند که برای نقشهای کلیدی و برای مشاغل، چه شایستگیهایی (Competencies) لازم است.
اما زمانی میتوان آموزش را مبتنی بر نظام شایستگیها برنامهریزی کرد که شایستگیها قابل اندازهگیری و شفاف باشند. به این مهم در استاندارد ۱۰۰۱۵:۲۰۱۹ بهطورواضح اشارهشده است. مثلا اگر کسبوکاری دارید که ایجاب میکند تمامی کارکنان «مسئولیتپذیری» را به عنوان یک شایستگی بنیادین داشته باشند، باید نظام مدیریت عملکرد هم داشتهباشید تا بتوانید اندازهبگیرید دقیقا چهکسی چقدر مسئولیتپذیر است. وانگهی! مسئولیتپذیری را چگونه آموزش خواهید داد؟ یا مثلا اگر برای یکسری از مشاغل بگویید «رویکرد انسانی» جزو شایستگیهای شغلی است، انسانی بودن رویکرد آدمها را چگونه اندازه میگیرید؟
اگر بخواهید از استاندارد ۱۰۰۱۵ استفاده کنید، لازم است که نظام شایستگی را مبتنی بر شایستگیهای قابل اندازهگیری تدوینکردهباشید. فقط در این صورت میتوانید وضعیت موجود و مطلوب هر فرد را شناسایی و تعیین کنید و سپس از طریق آموزش، فرد را به وضع مطلوب برسانید.
برنامهریزی توسعه فردی (IDP)
برنامه توسعه فردی یا Individual Development Plan یعنی بهجای اینکه مثلا برای همه برنامهنویسها یک دوره آموزشی بگذاریم، ببینیم چه کسانی میتوانند با چه آموزشهایی با کسبوکار سازمان همسوتر شوند. این برد-بردترین حالت آموزش است که هم افراد یاد میگیرند، هم سازمان از این یادگیری بهرهمند میشود. البته این کار نیاز به اطلاعات چندجانبه از وضعیت فعلی و آیندهی مطلوب کارکنان و سازمان دارد.
برنامهریزی توسعه شخصی (PDP)
در مورد برنامه توسعه شخصی یا Personal Development Plan، سازمانها با هدف بهبود فرهنگ، بودجه و زمانی را برای کارکنان در نظر میگیرند تا فرد بتواند در راستای افزایش اطلاعات شهروندیش یا بابت فعالیتهای فرهنگی-هنری، یا یادگیری زبان خارجی و ورزشهای حرفهای، آموزش تخصصی ببیند. این کار در شرکتهایی انجام میشود که موضوع نگهداشت برایشان بسیار مهم است و لازم دارند که کارکنانشان کمدغدغهتر باشند. اما خیلی جاها به حد آموزش متمرکز نمیرسد. بلکه بودجه یا فضا یا زمانهایی را برای اینکه کارکنان به فعالیت مورد علاقهشان بپردازند، اختصاص میدهند.
انتقال دانش از طریق رویکرد کوچینگ
معمولا برای اینکه آموزش هم اثربخش باشد و هم بهرهوری سازمان افزایش پیدا کند، لازم است رویکرد کوچینگ داشته باشیم. کوچینگ یعنی آموزش حین خدمت از طریق ایجاد سؤال در ذهن افراد. این روش کمک میکند فرد منتظر معلم نماند؛ بلکه تلاش کند قابلیت انسانی خود را بالفعل کند.
به این ترتیب، در این رویکرد، از آموزش سریدوزیشده از روی فایل پرزنتیشن در ویدئوپروژکتور خبری نیست. یادگیری ترکیبی است از خودآموزی و یادگرفتن روشهای یادگیری. تفکیک اینکه کوچ و منتور چه فرقی دارند و آیا کوچینگ شغل است یا یک وظیفه، جای بحث فراوان دارد. اما یک نکته در مورد کوچینگ بسیار مهم است: انعطافپذیری. این قابلیت مهم کمک میکند تا کوچ به دیگران تنش زیادی وارد نکند. درنتیجه ایشان با کمترین فشار بیرونی، نیروی درونی خود را برای شکافتن غلافی که دور دانستههای خود کشیدهبودند بهکارمیگیرند.
تصویر۲ را سال ۱۳۹۶ پای تخته کشیدم که وقتی شاگردها آمدند سر کلاس، بگویم تسهیلگر، یعنی من، باید پوستش کلفت باشد. حالا تصویر۱ تصور اخیرم از تسهیلگری و کوچینگ و منتورینگ و هرچیزی است که از طریقش وظیفه داری به دیگران بگویی میتوانند طور دیگری هم باشند.
هر دو اصیل،
هر دو قدرتمند،
هر دو پوستکلفت،
هر دو شاخدار،
هر دو دایناسور،
اما یکیشان انعطافی دارد که هرکسی میفهمد کار هرکسی نیست!
توصیه
برای ایجاد تغییرات مطلوب سازمانی ممکن است اولین چیزی که به نظر برسد، آموزش و توسعه کارکنان باشد. اما واقعا لازم است آموزشی که میدهید، علاوه بر سازمان، برای آموزشگیرنده هم مفید باشد. در این صورت خودش ضرورت یادگیری را درک میکند و مشتاقانه انتخاب میکند که یاد بگیرد.
با این حال اگر نمیتوانید برنامه توسعه فردی (IDP) طراحی کنید، سعی کنید لااقل برای برنامه توسعه تیمی اقدام کنیدن یا به هر نحوی، توسعه کارکنان را جزو اولویتها نگه دارید. یادتان باشد که بازگشت سرمایه آموزش در بسیاری از موارد، به دارایی ناملموس تبدیل میشود و با معیارهای مالی سنتی به طور دقیق قابل اندازهگیری نیست.
