فرایند تحول یا جریان تحول
در توضیح فرایند تحول، اگر قرار باشد همهی مؤلفهها مثل سرعت، دامنهی اثربخشی و جامعیت اتفاقات را در نظر بگیریم، نمیتوانیم خیلی سادهسازی کنیم.
اگرچه از قدیم، مدلهایی برای تغییر و تحول در ادبیات مدیریت و جامعهشناسی و… پیشنهاد کردهاند، اما عدهای معتقدند که تحول سازمانی پیچیدهتر از آن است که بتوان برایش ایدئالی در نظر گرفت. پس وقتی ایدئالی قابل تصور نیست، روششناسی دقیقی هم نمیتوان پیشنهاد کرد.
مهمترین چیزی که نمیتوان بهطور دقیق پیشبینی کرد، موافق یا مخالف بودن مؤلفههای مختلف است. به این ترتیب، تحول سازمانی شاید بیشتر از اینکه یک فرایند باشد، یک جریان یا سبک باشد.
یه مشاور ازم پرسید برای فرهنگ چه کار میکنین، گفتم «برای فرهنگ کار نمیکنیم. یه سری اقدام میکنیم، زیرساخت ایجاد میکنیم، فرایند و دستورالعمل تغییر میدیم که بر فرهنگ اثر میذاره.»
تحول رادیکال
یه عده هستند که تا کاری سروصدا نکند، احساس نمیکنند موفق شدهاند. این افراد مدام در حال دستکاری فرایندها هستند تا بتوانند اثربخش باشند. این افراد دوست دارند خودشان را به عنوان Change Agent یا عامل تغییر معرفی کنند تا بتوانند در سازمان نفوذ داشته باشند. بعد اگر موفق نشوند، میگویند سازمان/آدمها/اینجا بلوغ کافی برای این تحول سازمانی را نداشتند. معمولا هم درست میگویند.
منتها آیا در یک محیطی که پذیرش تغییرات مورد نظر من را ندارد، اگر من بخواهم تصمیمات متهورانه بگیرم و اقدامات رادیکال بکنم، فقط محیط نابالغ بوده یا من هم بلوغ کافی ندارم؟
اینکه در یک سازمان، نوآوری و تهور، جزو اولویتها باشد یا نه، بر مأموریت و فرهنگ همه جزئیات تأثیر دارد. ادبیات شایستگی شغلی، معیارهای سنجش عملکرد، شیوههای انگیزش و تنبیه، همه متأثر از اولویتها و سیاستهای کلان سازمان هستند. به همین دلیل است که در دو سازمان با فرهنگ متفاوت، حتی افراد متفاوتی ارتقای شغلی میگیرند.
بنابراین، اقدامات متهورانه لزوما هر جایی منجر به تحول نمیشود. خیلی جاها چنین اقداماتی را حتی بدنهی سازمان پس میزند. مثلا وقتی محصولات/خدمات یک شرکت با جان و سلامتی آدمها سروکار دارد، احتیاط و محافظهکاری در تولید و کنترل فرایندها حرف اول را میزند. در این نوع سازمانها حتی ممکن است در کمپین تبلیغاتی هم متهورانه رفتار نکنند، تا اگر بعدا چیز ناگواری برای مشتریها پیش آمد، بتوانند کماصطکاکتر از واقعه خلاص بشوند. نظیرش اینکه در تبلیغات سیگار، خودشان دست پیش میگیرند و روی جعبه مینویسند که مضر است تا کسی بعدا مدعی نشود که نمیدانسته.
تحول دموکراتیک
طبق نظریهی بازی، وقتی سیستم در تعادل است، تغییر شرایط لزوما نتیجه را بهتر نمیکند. چرا؟ چون واکنشهای دیگران اگرچه قابل پیشبینیاند، اما قابل کنترل نیستند. پس عملگرایی رادیکال لزوما شرایط را بهتر نمیکند، بلکه میتواند تعادل موجود را بهسمت تعادلی نامطلوب ببرد. این در حالی است که میدانیم در ادبیات دیوید اولریش، تعادل بین رهبران، استعدادها و سازمان، مهمترین چیز برای بروز قابلیت انسانی است.
پس اگر قرار باشد تعادل را بههمبزنیم، لازم است رهبران ابتدا زمینهای را فراهم کنند تا استعدادها منفعت خودشان را در این تحول ببینند و برای تغییر، مشتاق شوند. بعد، همهی دستاندرکاران جریان تحول، با هم یاد بگیرند که زیرساختها و فرایندها را به چهنحوی بهبود دهند تا سازمان بهرهورتری را بسازند.
بنابراین یک عده از رهبران هستند که بیش از اینکه به فرایندها کار داشته باشند، روی آدمها کار میکنند. این افراد ترجیح میدهند به عنوان آدم Visionary یا چشماندازساز شناخته شوند تا بتوانند در اعمال تغییرات، الهامبخش باشند. بعد اگر موفق نشوند، دیگران را به صبوری و پذیرش واقعیات دعوت میکنند و چشمانداز جدیدی خلق میکنند. در این حالت بسیاری از تلاشهای چنین رهبرانی صَرف ایجاد گفتمان مطلوب در شرکتهای همکار و در میان ذینفعان و تصمیمگیران میشود.
یک ویدئویی از استیو جابز وایرال شد که بعد از ۱۸ ثانیه مکث، به این سؤال که در اپل چی یاد گرفتی گفتهبود:
«نمیدونم در اپل یاد گرفتم یا از دادههایی که از اپل داشتم. اما الان نگاه بلندمدتتری به آدمها دارم.
وقتی یه چیزی درست انجام نمیشه، اولین واکنشم این نیست که برم درستش کنم. به این فکر میکنم که ما اینجا داریم یه تیم میسازیم که طی ۱۰ سال آینده کارهای بزرگی بکنه، نه فقط طی سال بعد!
بنابراین از خودم میپرسم چه کارهایی نیاز دارم بکنم تا بتونم کمک کنم اون فردی که داره خرابکاری* میکنه، یاد بگیره.»
* از فعل screw استفاده کرده که نشون نمیده در اون اشتباه، عمد و غرضی هم هست یا طرف فقط گند زده. برای همین نوشتم خرابکاری.
تأثیر ارزشهای ذهنی بر تحول سازمانی
تنوع شناختی آدمهای سازمان، به نظر من مهمترین موضوع معرفتشناختی یک سازمان است. ارزشهای ذهنی و زمینه ادراکی افراد سازمان متفاوت است. پس در برنامهریزی برای تحول، لازم نیست دنبال درستی ارزشهای ذهنی افراد بگردیم.
روش تحقیق از هستیشناسی (Ontology) شروع میشود، بعد معرفتشناسی (Epistemology)، و بعد روششناسی (Methodology). در تصمیمگیری درباره جریان تحول هم باید اول «کل» سازمان را در نظر بگیریم. بعد ارتباط بین بازیگران اصلی و مهمترین مؤلفههای سازمان و کسبوکار را تحلیل کنیم. بعد تازه ببینیم چه اقداماتی با چه روشهایی میتوانند در این سازمان با این بازیگران در این زمان جوابگو باشند.
بنابراین به جای گفتگو با تکتک افراد و تلاش برای متقاعد ساختن همه، زمینهی فعالیت همسو رو فراهم میکنیم. از چه طریق؟ با بهبود ساختار سازمانی؛ یعنی با بهبود زیرساختها، شفافیت استراتژیها، اصلاح دسترسی به منابع، تسهیل ارتباطات و گردش اطلاعات.
به عبارت دیگر سعی میکنیم از طریق نتیجهگرایی، پیوند ادراکی بین افراد ایجاد کنیم. یعنی فقط سعی میکنیم تعارض پیشفرضها را مدیریت کنیم. نهایتا میبینیم که به مرور زمان، در اثر تکرار دستاوردهای مشترک، ادراکها به هم نزدیک میشوند و کلماتی که افراد در ذهنشان برای توصیف ارزشها میگذرانند، شبیه میشود.
در سازمانی که دارد نتیجه میگیرد، هیچ وقت نگرانی از تعارض ارزشهای ذهنی افراد دیده نمیشود.
شباهت تحول سازمانی دموکراتیک به هنر کینتسوگی
ژاپنیها هنری دارند به اسم کینتسوگی که در واقع بندزدن ظرف شکسته است با طلا.
این هنر برگرفته از آن مکتب مرمت آثار تاریخی است که میگوید سیر تحولات آثار، جزئی از طبیعت هنر است. و میگوید مثلا حتی اگر یک چینی را موفق شویم بهنحوی بند بزنیم که جای اتصال مشخص نباشد، باز هم از اصل اثر خبری نیست! پس چه بهتر که بندزن، رد خود را بر روی اثر بگذارد.
به این ترتیب، کینتسوگی با مشخص کردن جای دست هنرمند جدید، هم اجر هنر و هنرمند اصیل را حفظ میکند، هم به هنرمند جدید امکان کار کردن و شناخته شدن میدهد.
در کل، سه پاردایم یا مکتب مرمت وجود دارد:
- حتما معلوم باشد به اصل اثر دست زدی.
- اصلا معلوم نباشد مرمت کردی تا افراد، همان جزئیاتی را که در اثر اصلی بوده ببینند.
- اصلا به آثار هنری-تاریخی دست نبری، حتی مثلا خزهها را از نمای ساختمان پاک نکنی.
یک عده هم که به مرمت اعتقاد ندارند و میگویند خراب کنید، چیزهای نو بسازید.
مدیریت تحول، در حالت دموکراتیک، شبیه پارادایم اول و هنر کینسوگی است. اما حالت رادیکال، شبیه اقدام آن افرادی است که به مرمت اعتقاد ندارند؛ میکوبد و از نو میسازد.
توصیه
اگر امکان تحول رادیکال ندارید، چارهای ندارید جز اینکه تا حد امکان، تغییرات را دموکراتیک مدیریت کنید.
درک فلسفهی هنر کینتسوگی میتواند به درک چگونگی تحول دموکراتیک کمک کند. اصالت کارهای قبلی را حفظ میکنید، اما برای تصمیمات جدید هم اصالت قائل میشوید. در اینجا منظور این نیست که اگر به مدیر قبلی «احترام» بگذاری دموکراسی اتفاق افتاده؛ بلکه صحبت از سازمان است با همهی اعضایش و روشی که داشتهاند.
پس اگر ضرورتی برای تحول رادیکال نیست، بهتر است که تحولات به صورت آهسته و با پذیرش و جلب مشارکت همهی ذینفعان انجام پذیرند.
البته تأکید میکنم که سبک رهبری مدیران لزوما ربطی به اینکه تحول سازمانی دموکراتیک پیش برود یا رادیکال ندارد. یعنی اینطور نیست که فکر کنیم مدیران خودرأی، حتما تحولات رادیکال ایجاد میکنند. نه! مثلا ممکن است که یک مدیر اتوکرات (یکهسالار یا دیکتاتور) – با وجود اصرار کارشناسان بر تحول فوری رادیکال – دستور دهد که تحول به صورت تدریجی و دموکراتیک پیش برود. چرا؟ تا کنترل امور از دستش خارج نشود؛ تا با ناشناختهای مواجه نشود…
پس اینکه تحول در کل سازمان با چه ضرباهنگ و مناسباتی پیش برود، یک تصمیم مهم است که باید با توجه به شرایط و وقت و اعضای درگیر فرایند تحول، طراحی شود.
پیشنهاد میکنم اینها رو هم بخونین:
