فرایند تحول در مقابل جریان تحول
در توضیح فرایند تحول، نمیتوانیم خیلی سادهسازی کنیم. اگر همهی مؤلفهها مثل سرعت، دامنهی اثربخشی و جامعیت اتفاقات را در نظر بگیریم، میبینیم که این فرایند بسیار پیچیده است. یعنی باوجود انواع مدلهایی که در این زمینه در مدیریت و جامعهشناسی و… پیشنهاد شده، نمیتوان روششناسی دقیقی برای ایجاد تحول پیشنهاد کرد.
تأثیر تغییر مؤلفهها بر نتیجه را نمیتوان بهطور دقیق پیشبینی کرد. حتی گاهی ممکن است تغییر یک مؤلفه، نتیجهای خلاف پیشبینی بدهد! به همین دلیل، معتقدم تحول سازمانی بیشتر از اینکه یک فرایند باشد، یک جریان فرهنگی یا یک رویکرد مدیریتی است. البته بسیاری از افراد متخصصی که نقش فرهنگ را در تحول پررنگ نمیدانند، با این ایدهی من موافق نیستند.
مثلا یک بار که مدیر منابع انسانی هلدینگ تصمیم گرفت طرحهایی برای تحول HR شرکتهای گروه ارائه و اجرا کند، برای نظارت آمده بود به شرکت ما. از روی چک لیستی که داشت، رسید به موضوع فرهنگ.
ازم پرسید:
«برای فرهنگ چه کار کردید؟»
گفتم:
«ما برای فرهنگ کاری نمیکنیم، فرهنگ باعث میشه ما در جایگاهی که هستیم در بستر زیرساختها و فرایندها، یهسری اقدامات بکنیم، و اونها خواهناخواه بر فرهنگ تأثیر میذارن. ولی اینکه ما چهکار میکنیم و اون کارها چهجوری انجام میشن، بستگی به فرهنگ داره.»
گفت:
«بله این که درسته. ولی بازیهای گروهی خیلی مؤثرن… احترامی که نیروهای خدماتی به منِ نوعی میذارن… من یهبار برای آموزش مدیران، بردمشون اردو… از این کارها باید بکنین؛ از جنس فرهنگ.»
آن مدیر، فرهنگ را در ارتباطات و رفتار سازمانی خلاصه میکرد. به همین دلیل طرحهایی که برای تحول داد، تناسبی با زیرساختها و فرایندهای موجود نداشتند. چند ماه بعد برکنار و فرد دیگری جانشینش شد.
۲ نوع تحول سازمانی
قاعدتا انواع تحول سازمانی محدود به این ۲ تا نیستند، اما من در این نوشته قصد دارم به دو نوع تحول رادیکال و تحول دموکراتیک بپردازم. این دو نوع تحول، با رهبریهایی از دو سر طیف تاننبام-اشمیت قابل انجام هستند: اتوکراتیک (یکهسالار) و دموکراتیک (مردمسالار).
۱- تحول رادیکال
یک عده هستند که تا کاری سروصدا نکند، احساس اثربخشی نمیکنند. این افراد مدام در حال تغییر فرایندها هستند تا بتوانند به ایدئالشان نزدیک شوند. این افراد دوست دارند به عنوان Change Agent یا عامل تغییر شناخته شوند تا بتوانند در سازمان نفوذ داشته باشند. بعد اگر موفق نشوند، میگویند سازمان/آدمها/اینجا بلوغ کافی برای این تحول سازمانی را نداشتند. معمولا هم درست میگویند. بنابراین اغلب در صورت شکست برنامههایشان، سازمان را ترک میکنند.
اما برای من سؤال است: در یک محیطی که پذیرش تغییرات مورد نظر من را ندارد، اگر من بخواهم تصمیمات متهورانه بگیرم و اقدامات رادیکال بکنم، آیا فقط محیط نابالغ بوده یا من هم بلوغ کافی ندارم؟
همهی جزئیات و کلیات یک کسبوکار متأثر از اولویتها و سیاستهای اساسی هستند؛ از جزئیاتی مثل شایستگیهای شغلی، معیارهای سنجش عملکرد، شیوههای انگیزش و تنبیه، گرفته تا مسائل کلان مثل مأموریت و فرهنگ و سازماندهی فرایندها. بنابراین توصیههایی مثل «افراد نوآور را ارتقا دهید»، توصیههایی جهانشمول و بدون تاریخ انقضا نیستند.
تحولات رادیکال لزوما هر جایی منجر به کسب نتیجه ایدئال نمیشود. مثلا وقتی محصولات/خدمات یک شرکت با جان و سلامتی آدمها سروکار دارد، احتیاط و محافظهکاری در تولید و کنترل فرایندها حرف اول را میزند. در این حالت حتی از تبلیغات متهورانه پرهیز میکنند تا اگر بعدا چیز ناگواری برای مشتریها پیشآید، بتوانند کماصطکاکتر از واقعه خلاص بشوند. نظیرش اینکه در تبلیغات سیگار، خودشان دست پیش میگیرند و روی جعبه مینویسند که مضر است تا کسی بعدا مدعی نشود که نمیدانسته.
طبق نظریهی بازی، وقتی سیستم در تعادل است، تغییر شرایط لزوما نتیجه را بهتر نمیکند. چرا؟ چون واکنشهای دیگران اگرچه قابل پیشبینیاند، اما قابل کنترل نیستند. به این ترتیب، تحول رادیکال با نتیجهی ایدئال فقط در شرایط ویژهای به ثمر میرسد؛ رهبرانی یکهسالار، و فرهنگی پذیرا لازم دارد.
۲- تحول دموکراتیک
طبق ادبیات دیوید اولریش، تعادل بین رهبران و استعدادها و سازمان، شرط لازم برای بروز قابلیت انسانی است. پس اگر قرار باشد به قصد تحول، تعادل را بههمبزنیم، لازم است رهبران ابتدا زمینهای را فراهم کنند تا استعدادها منفعت خودشان را در این تحول ببینند و برای تغییر، مشتاق شوند. بعد، همهی دستاندرکاران جریان تحول، با هم یاد بگیرند که زیرساختها و فرایندها را به چهنحوی بهبود دهند تا سازمان بهرهورتری را بسازند.
بنابراین یک عده از رهبران هستند که ترجیح میدهند به عنوان آدم Visionary یا چشماندازساز شناخته شوند تا بتوانند در اعمال تغییرات، الهامبخش باشند. اینها اگر موفق نشوند، دیگران را به صبوری و پذیرش واقعیت دعوت میکنند. بعد سعی میکنند چشمانداز جدیدی خلق کنند. در این حالت بسیاری از تلاشهای چنین رهبرانی صَرف ایجاد گفتمان مطلوب در شرکتهای همکار و در میان ذینفعان و تصمیمگیران میشود.
یک ویدئویی از استیو جابز وایرال شد که بعد از ۱۸ ثانیه مکث، به این سؤال که در اپل چی یاد گرفتی گفتهبود:
«نمیدونم در اپل یاد گرفتم یا از دادههایی که از اپل داشتم. اما الان نگاه بلندمدتتری به آدمها دارم.
وقتی یه چیزی درست انجام نمیشه، اولین واکنشم این نیست که برم درستش کنم. به این فکر میکنم که ما اینجا داریم یه تیم میسازیم که طی ۱۰ سال آینده کارهای بزرگی بکنه، نه فقط طی سال بعد!
بنابراین از خودم میپرسم چه کارهایی نیاز دارم بکنم تا بتونم کمک کنم اون فردی که داره خرابکاری* میکنه، یاد بگیره.»
* از فعل screw استفاده کرده که نشون نمیده در اون اشتباه، عمد و غرضی هم هست یا طرف فقط گند زده. برای همین نوشتم خرابکاری.
تأثیر متقابل ارزشهای ذهنی و تحول سازمانی
ارزشهای ذهنی و زمینه ادراکی افراد سازمان متفاوت است. پس در برنامهریزی برای تحول، چگونه میتوانیم افراد را همراه کنیم؟
در تصمیمگیری برای جریان تحول باید اول «کل» سازمان را در نظر بگیریم. بعد ارتباط بین افراد، زیرساختها و فرایندها را تحلیل کنیم؛ یعنی همان مؤلفههای شکلدهندهی فرهنگ را. بعد ببینیم چه اقداماتی با چه روشهایی میتوانند در این سازمان با این بازیگران در این زمان جوابگو باشند.
بنابراین حتی در سبک تحول دموکراتیک، به جای گفتگو با تکتک افراد و تلاش برای متقاعدساختن همه، تلاش میکنیم زمینهی فعالیت همسو را فراهم کنیم. از چه طریق؟ با بهبود ساختار سازمانی. یعنی با بهبود زیرساختها، شفافیت استراتژیها، اصلاح دسترسی به منابع، تسهیل ارتباطات و گردش اطلاعات.
به عبارت دیگر سعی میکنیم از طریق نتیجهگرایی، پیوند ادراکی بین افراد ایجاد کنیم. یعنی فقط سعی میکنیم تعارض ارزشهای ذهنی را مدیریت کنیم. نهایتا میبینیم که به مرور زمان، در اثر تکرار دستاوردهای مشترک، ادراکها به هم نزدیک میشوند و کلماتی که افراد در ذهنشان برای توصیف ارزشها میگذرانند، شبیه میشود.
در سازمانی که دارد نتیجه میگیرد، هیچ وقت نگرانی از تعارض ارزشهای ذهنی افراد دیده نمیشود.
توصیه
مدیریت تحول به سبک دموکراتیک، شبیه هنر کینتسوگی است. اما حالت رادیکال، شبیه اقدام آن افرادی است که به مرمت اعتقاد ندارند؛ میکوبند و از نو میسازند.
تأکید میکنم که سبک رهبری مدیران لزوما ربطی به اینکه تحول سازمانی دموکراتیک پیش برود یا رادیکال ندارد. یعنی اینطور نیست که فکر کنیم مدیران خودرأی، حتما تحولات رادیکال ایجاد میکنند. نه! مثلا ممکن است که یک مدیر اتوکرات (یکهسالار یا دیکتاتور) – با وجود اصرار کارشناسان بر تحول فوری رادیکال – دستور دهد که تحول به صورت تدریجی و دموکراتیک پیش برود. چرا؟ تا کنترل امور از دستش خارج نشود؛ تا با ناشناختهای مواجه نشود…
پس اینکه تحول در کل سازمان با چه ضرباهنگ و مناسباتی پیش برود، یک تصمیم مهم است که باید با توجه به شرایط و وقت و اعضای درگیر فرایند تحول، طراحی شود.
پیشنهاد میکنم که اگر امکان تحول رادیکال ندارید، تغییرات را به سبک دموکراتیک مدیریت کنید. یعنی بهتر است که تحولات به صورت آهسته و با پذیرش و جلب مشارکت همهی ذینفعان انجام پذیرند.
