مفاهیم مرتبط با قابلیت انسانی

دیوید اولریش Dave Ulrich که با مطرح کردن ایده‌ی شریک کسب‌وکار منابع انسانی یا HRBP (Human Resources Business Partner) در دهه ۹۰ میلادی به عنوان پدر علم نوین HR شناخته می‌شود، در نوشته‌ها و سخنرانی‌های اخیرش از مفهوم تازه‌تری با عنوان «قابلیت انسانی» صحبت می‌کند.

مدل اولیه اولریش

در آن مدل اولیه که مبتنی بر یک نقشه‌ی شناختی بود، دو محور پیشنهاد داده بود:

• روزمره-آینده‌نگر
• انسان-فرایند

بر این اساس چهار زون شکل داده بود. بر اساس این چهار زون، چهار نقش را برای اعضای دپارتمان مدیریت منابع انسانی پیشنهاد داده بود:

•  شریک کسب‌وکار منابع انسانی (HRBP): آینده‌نگر و فرایندمحور
• قهرمان کارکنان (Employee Champion): روتین و انسان‌محور
• عامل تحول (Change Agent): آینده‌نگر و انسان‌محور
• متخصص اداری (Administrative Expert): روتین و فرایندمحور

ذی‌نفعان قابلیت انسانی

اما در این مفهوم تازه، آدم‌ها منبع نیستند (مدیریت منابع انسانی)، سرمایه نیستند (مدیریت سرمایه انسانی) و آدم‌ها و فرهنگ مدیریت نمی‌شوند (مدیریت انسان و فرهنگ). بلکه آدم‌ها قابلیت‌هایی دارند که به شکل‌های مختلفی برای ذینفعان مختلف بروز پیدا می‌کنند.

ادراک من از طوری که اولریش «قابلیت انسانی» را بدون استفاده از کلمه مدیریت مطرح کرده، این است که قابلیت انسانی ظهور کردنی‌ست، نه مدیریت کردنی؛ و پس از اینکه ظهور کرد، این ذینفعان ازش بهره‌مند می‌شوند:

• کارکنان
• استراتژی
• مشتریان
• امور مالی
• جامعه

ارزش بازار (Market Value)

اولریش ROI را در موضوع قابلیت انسانی Return on intangibles می‌داند. یعنی معتقد است ارزش کسب‌وکار را قابلیت‌های آدم‌های آن کسب‌وکار ایجاد می‌کند که لزوما هنوز به طور کامل متجلی نشده. بنابراین اولریش معتقد است که ظهور قابلیت انسانی، منجر به خلق ارزش بازار می‌شود. پس هرچه ذی‌نفعان اکوسیستم یک سازمان، بیشتر و متعادل‌تر منتفع شوند، احتمالا ارزش بازار به نحو متعادل و پایدارتری تقسیم می‌شود.

---

عوامل شکل‌دهنده قابلیت انسانی

چهار عامل، قابلیت انسانی را شکل می‌دهند:

• برند رهبری
• استعدادها
• سازمان
• دپارتمان HR یا خود مدیریت منابع انسانی که اثر می‌گذارد بر سه‌تای دیگر

این چهار عامل اولویتی نسبت به هم ندارند و تعادل‌شان با یکدیگر باعث می‌شود قابلیت انسانی به بهره‌ورترین حالت ممکن بروز کند.

نکته‌ای که این تحقیق نشان می‌دهد این است که برای تمامی ذینفعان قابلیت انسانی، مهمترین مؤلفه، شفافیت اهداف رهبران کسب‌وکار است. یعنی از دید آن ۵۱۴ شرکتی که در این تحقیق مشارکت کرده‌اند، شفافیت اهداف نه تنها بیشترین تأثیر را بر کارکنان و مشتریان و شهروندان دارد، بلکه اساسا باعث بهبود استراتژی‌ها و امور مالی هم می‌شود.

البته سبک رهبری مدیران متفاوت است و هر مدیری حاضر به شفاف‌سازی نیست. حتی هر کسب‌وکاری امکان شفاف‌سازی را ندارد. حتی مثلا در مدل 5P مینتزبرگ، یکی از انواع استراتژی Ploy یا فریب و حُقّه است. خوب در این حالت بدیهی‌ست که مثلا یک کسب‌وکار استراتژیک حوزه نظامی، نمی‌آید اهداف‌ش را شفاف جار بزند.

بر اساس این نتایج، جذب و استخدام مهم‌ترین عوامل مؤثر بر کارکنان و بر استراتژی است. اما نگهداشت نیروهای کلیدی و ایجاد تجربه کاری مناسب برای ایشان، بیشترین تأثیر را بر مشتریان دارد. مدیریت کارراهه بیشترین تأثیر را بر امور مالی دارد و توسعه کارکنان بیشترین تأثیر را بر جامعه می‌گذارد.

مهم‌ترین مؤلفه‌ها از بین این دوازده مؤلفه، «مشتری‌محوری» و «شفافیت استراتژی‌ها» هستند و این دو، بیشترین تأثیر را بر مدیران اجرایی (استراتژی)، مشتریان، و سهامداران (مالی) می‌گذارند.
کارکنان بیشترین نفع را از کدام مؤلفه‌ی شکل‌دهنده‌ی سازمان می‌برند؟ طبیعتا همه‌ی کارهایی که برای مدیریت استعداد انجام می‌دهید شامل جذب، نگهداشت و توسعه.

در این تحقیق، می‌بینیم که روابط دپارتمان منابع انسانی (HR) بیشترین تأثیر را بر استراتژی دارد. مشتریان HR بیشترین تأثیر را بر مشتریان کسب‌وکار و امور مالی می‌گذارند. یعنی اینکه HR چه افراد و تیم‌هایی را مشتری خودش بداند و سازمان، چه مشتری‌هایی برای دپارتمان منابع انسانی در نظر بگیرد و چه نوع روابطی را براش تعریف کند، بر استراتژی و مشتریان و امور مالی اثر می‌گذارد.

ضمنا در ردیف آخر می‌بینیم که اثربخشی دپارتمان HR بر امور مالی کمترین تأثیر را دارد. اما به دلیل اثرگذاری زیاد بر استراتژی و کارکنان، اجتناب‌ناپذیر است.

---

توصیه

وقتی می‌گویند فلان مدیر نگاه اچ‌آری ندارد، سؤال این است که نگاه اچ‌آری چرا انقدر جذاب نبوده تا آن آدم انتخاب‌ش کند!

در بسیاری از شرکت‌ها کارکنان نه از بودن HR خوشحال می‌شوند، نه از نبودن‌ش. یعنی اصلا ارتباطی باهاش ندارند و اصلا نمی‌دانند که این دپارتمان چه‌کار می‌کند. لازم است HR با رویکرد ارائه خدمت بر اساس تقاضا (Productize HR Services) تصمیم بگیرد و اقدام کند تا کارمندان بهش اعتماد کنند. برعکس، اگر خواستید فرهنگ بی‌اعتمادی بسازید، HR را بدنام کنید.

HR نمی‌تواند بسترهای ارتباطی را به‌طورکامل کنترل کند.

اما در نظر بگیرد که برای بهره‌ور کردن قابلیت انسانی، اقدامات دپارتمان منابع انسانی کافی نیست. حتی عوض کردن مدیران و کارکنان کلیدی، لزوما موجب تحول در سازمان نمی‌شود. زیرا استعدادهای تازه عموماً همسو با فرهنگ حاکم سازمان و برای سرویس‌دادن به همان دسته‌های مشتریان قبلی وارد می‌شوند. همچنین تحول و تغییر، بخش زیادی‌ش به زیرساخت‌های نرم‌افزاری وابسته است. باز تغییر افراد، ضرورتا بر این اثر نمی‌گذارد. پس مؤثرترین کاری که HR می‌تواند برای ظهور قابلیت انسانی بکند این است که روی تدوین و ترویج نظام شایستگی تمرکز کند .

به این ترتیب، دیگر بحث از لفظ منابع یا سرمایه انسانی، گذشته. حتی دیگر موضوع HRBP هم نمی‌تواند رسالت مدیران منابع انسانی را نشان دهد. موضوع قابلیت انسانی فراتر از HR، باید در سطح کسب‌وکار و حتی در سطح «ارزش بازار» (Market Value) مورد بررسی قرار بگیرد و این ممکن نیست، مگر با ایجاد تعادل بین برند رهبری، استعدادها، و آن چیزی که بهش سازمان می‌گوییم. تعادل این‌ها می‌تواند برای ذی‌نفعان ارزش بیافریند.

---

پیشنهاد می‌کنم این‌ها رو هم بخونین: