رهبری در سازمان صرفا محدود به پست افراد در ساختار سازمانی نمیشود. آدمها برای مجاب کردن دیگران از منابع مختلف قدرت استفاده میکنند که باعث میشود بتوانند بخشهایی از ساختار را با خود همراه کنند.
پذیرفته شدن در نقش رهبر
یک عده مستقیم به شما وابستهاند و خواهناخواه از شما تأثیر میپذیرند. یک عدهی دیگر که نمیشناسیدشان، آگاهانه از دور شما را رصد میکنند تا به صورت انتخابی از شما تأثیر بپذیرند.
در هر دو حالت، طبق نمودارهای زیر احتمالا:
- یا دارید «امید» را در ایشان زنده میکنید،
- یا دارید «اعتماد»شان را جلب میکنید.
این تحقیق Gallup نشان میدهد حدود دو سوم تأثیر را از خانواده و مدیر مستقیم میپذیریم.
در مقابل، طبق این نمودار، اینها تأثیرشان کم است:
- رهبران سازمان،
- منتور،
- مدرس،
- همکاران…
حالا چرا بیشترین تأثیر را از خانواده و مدیر مستقیم میپذیریم؟ چون به خاطر وابستگی مستقیمی که به این دو گروه داریم، به ناچار باید مبتنی بر امید و اعتماد رفتار کنیم.
آمارهای اینچنینی بیشترین تأثیرپذیری آدمها را به زندگی خارج از سازمان نسبت میدهند. یعنی احتمالا، اگر صد نفر تیم HR یا مدیرعامل، یا مشاور، یا بهترین مدرس را بیاورید تا افراد را با مأموریت جدید سازمان همسو کنید، تحولی رخ نمیدهد.
به عبارت دیگر، تحول در سازمان با خردهتحولهای تکتک مدیران و رؤسا به جریان درمیآید و به مرور، باعث پیروی عمومی از جریان تحول میشود. به این ترتیب اینکه یک عده میگویند تحول از رأس سازمان شروع میشود، قابل درک است:
رأس سازمان، مدیر مستقیم مدیرهای زیردست خود است و همینطور آبشاری، اثرگذاری ادامه پیدا میکند.
نهایتا به نظر میرسد که هرکسی فقط در دایره اطرافیان خودش بهعنوان رهبر پذیرفته میشود.
سبکهای رهبری
نظریهپردازهای مختلف در کشورهای مختلف، دستهبندیهای متنوعی برای سبکهای رهبری ارائهکردهاند. بعضی از دستهبندیها جامعومانع هستند، و بعضیها مبتنی بر طیف و نقشهی شناختی و بعضیها صرفا دستهبندیهای کهنالگویی هستند.
تعادل بین تفکر باز و اقدامات متمرکز
اولریش در یک مقالهای یک جدول پیشنهاد داده از تعادل بین تفکر باز (Expand Thinking) و اقدامات متمرکز (Focus Action). سلول Visionary در این جدول نشان میدهد که چرا رهبری محدود به پست مدیریت و سمت سازمانی نیست.
وقتی که قوای اجرایی در کنترل تو نیستند، اگه «به هر دلیلی» بخواهی بر بهبود سازمان مؤثر باشی، با راهکارهای مؤثری که به بالادستیها پیشنهاد میدهی، به مرور زمان باعث ارتقای سطح دانش محیط میشوی. به عبارت دیگر، خیلی از آدمها در محیط کارشان چشماندازساز هستند، فارغ از پستی که دارند.
اما خیلی وقتها یک سری کار هست که توافق شده انجام بشوند. در این صورت متوقف شدن برای بررسی راهکارهای دیگر، لزوما بهصرفه نیست. اولریش میگوید در این مواقع باید روی عمل متمرکز باشی. به عبارت دیگر باید اجراکننده یا Executor باشی.
حالا اگر مدیر ارشدی هستی که هم راهکارهای تجمیعشده را در اختیار داری، هم اختیاراتت به تو توان اجرایی میدهند، میتوانی تحولآفرین یا Transformer باشی.
اما اگر راهکار تحولی خاصی نداری و دایرهی اختیاراتت محدود است، بهتر است دنبالهرو یا Follower باشی و دستورالعملها را بهطور کامل دنبال کنی. حتی در این حالت هم با اجرای صحیح کارها داری به نحوی به راهبری سازمان کمک میکنی. مثلا در در بعضی کسبوکارهای خلاق و صنایع فوقتخصصی، تعداد خبره انقدر کم است که شما آگاهانه میآوریدشان تا ایشان به شما بگویند چهکار کنید.
طیف رهبری اتوکراتیک تا دموکراتیک
مدل طیفی تاننبام-اشمیت (Tannenbaum-Schmidt) میگوید که بین رهبری یکهسالارانه محض (Autocratic) و مردمسالارانه محض (Democratic)، یک طیف وجود دارد که باعث میشود رفتار رهبران در شرایط مختلف، متفاوت باشد: گاهی بیشتر به تصمیم خودشان وزن میدهند، گاهی به تصمیم دیگران.
- در سبک اتوکراتیک کامل (دیکتاتوری)، رهبر دستور میدهد. یعنی او میگوید، دیگران انجام میدهند.
- یککم کمتر اتوکراتیک، متقاعدسازی اتفاق میافتد. یعنی رهبر از طریق گفتگو دیگران را متقاعد میکند که انجام بدهند.
- یک حالت دیگر این است که رهبر دائماً پیشنهاد میدهد و با این پیشنهادها، مسیر تصمیمگیری را محدود میکند. در این حالت همچنان اطمینان کامل به تیم اجرایی وجود ندارد و رهبر ترجیح میدهد کنترل تصمیمگیریها را از دست ندهد.
- یک سبک بینابینی این است که از مجریان مشاوره میگیرد. در این حالت، افرادی که مورد مشورت قرار میگیرند، میدانند که اگر پیشنهاد معقول و منطقی بدهند، حتما مورد پذیرش قرار میگیرد. اما از طرفی هم میدانند که شاید نظرشان به دلیل ملاحظاتی مورد قبول قرار نگیرد. در این حالت، اعتماد مدیر به مجریان و مجری به مدیر، کم نیست. اما نهایتا مسئولیت تصمیمگیری با مدیر است و تفویض نشده است.
- یک سبک متمایل به دموکراتیک این است که رهبر پیوستن به جمع را انتخاب میکند. مثلا در اقدامات ستادی مرتبط با مزایا و ارگونومی، یا مثلا در جاهایی که سلیقه دخیل باشد، این سبک بیشترین کاربرد را دارد. اما طبیعتا در تصمیمگیری استراتژیک و تخصصی، معمولا نمیشود ببینیم جمع چه میگوید. (این مورد در طیف، به نظرم باید بعد از تفویض قرار میگرفت.)
- یک سبک دیگر متمایل به دموکراتیک محض، تفویض اختیار به دیگران است. طبیعتا در بسیاری از کسبوکارهای مدرن مبتنی بر دانش تخصصی، تفویض اختیار، ضروری و بدیهی به حساب میآید.
- دموکراسی محض هم کنار کشیدن رهبر و واگذار کردن امور به دیگران است.
خلاصه
مدل رهبری معمولا مجموعهای از سبکهای رهبری است که یک نظریهپرداز یا سخنران یا یک شخص مرجع در کسبوکار پیشنهاد داده است. سبک رهبری، انواعی از شیوهها و استایلهای تصمیمگیری و رفتاری است که در شرایط مختلف، به کار گرفته میشوند. رهبران ممکن است سبک خاصی را برای اتخاذ کرده باشند، بدون اینکه این سبک را از روی مدل خاصی یاد گرفته باشند.
اولریش در مقالهای، ۴ سبک رهبری را از طریق یک ماتریس تشکیل داده. یک بعد این ماتریس، «تفکر باز» و بعد دیگر، «اقدامات متمرکز» است. از این طریق چهار سبک را پیشنهاد داده است: چشماندازساز، اجراکننده، تحولآفرین، دنبالهرو.
سبک رهبری یکهسالار است که به آن دیکتاتوری هم میگویند. در این سبک، رهبر دستور میدهد و بقیه فقط اجراکنندهی دستورات او هستند.
در رهبری دموکراتیک محض، عملا رهبر کنارهگیری کرده و نه تصمیم میگیرد، نه دخالتی میکند. بلکه صرفا یک الگوی انسانی-اجتماعی-معنوی (Role-model) است.
طیفی است بین رهبری اتوکراتیک محض و دموکراتیک محض که از آن ۷ سبک رهبری پیشنهاد شده است: دستوری، متقاعدسازی، پیشنهاددهنده، مشورتی، پیروی از جمع، تفویضی، واگذاری.
توصیه
فارغ از اینکه تکتک مدیران چه مدل رهبری را انتخاب میکنند، یا با کدام سبک رهبری راحتترند، شناخت مدلها وسبکها مختلف کمک میکند بین مدیران، همافزایی و همنوایی ایجاد کنید.
به همین دلیل است که آموزش مهارتهای رهبری به مدیران و کارکنان کلیدی در قالب برنامههای توسعهای IDP و PDP تبدیل به یک نیاز مهم شده است.
پیشنهاد میکنم اینها رو هم بخونین:
