نظرسنجی عمومی در سطح سازمان
خیلی از سازمانهای پرجمعیت یا پراکنده به لحاظ فیزیکی، امکان مصاحبه عمیق با تکتک افراد را ندارند. چه حضوری، چه مجازی، اگر بخواهند با همه همیشه صحبت کنند، هزینه این کار سر به فلک میگذارد. بنابراین در اغلب مواقع از نظرسنجیهای پرسشنامهای برای دانستن نظرات کارکنان استفاده میکنند.
سنجش ادراک کارکنان
بسته به اینکه نظرسنجی مبتنی بر متدولوژی باشد یا نه، ممکن است اسم هم داشته باشد. مثلا یکی از نظرسنجیهای عمومی در سطح سازمان، «سنجش ادارک کارکنان» است. در ایران معمولا از روش هیگروپ برای سنجش ادراک استفاده میکنند.
من در خدمات انفورماتیک نوین کیش، یک بار نتایج سنجش ادراک به روش هیگروپ را در ۱۴۰۱ تحلیل کردم و یک بار در ۱۴۰۲، در اصلاح پرسشنامه و بعد در تحلیل نتایج همکاری کردم.
شما از همه کارکنان سازمان میخواهی که در نظرسنجی سنجش ادراک مشارکت کنند. اما معمولا نرخ مشارکت در نظرسنجیها از ۶۰٪ بیشتر نمیشود. پس نتایجی داری که فقط پاسخ ۶۰٪ افراد را بازمیتاباند. حالا عدم مشارکت آن ۴۰٪ دیگر را چگونه میخواهی تحلیل کنی؟
تحلیل نرخ مشارکت
وقتی افراد در «نظرسنجی» شرکت نمیکنند و برای بازخورد دادن رغبت ندارند، از دید من یعنی لااقل به یکی از اینها اعتماد ندارند:
• مجری نظرسنجی
• مجریان تغییرات
• فرایندها و زیرساختها
• آینده خودشان در سازمان
حتی معمولا نرخ مشارکت در ارزیابی و نظرسنجی در لایههای بالاتر سازمان هم کم است؛ چون احتمالا نظراتشان را مستقیم و بیواسطه به تصمیمگیرندگان و مجریان میرسانند. خود همین هم مصداق اعتماد نداشتن به فرایندیست که برای نظرسنجی در جریان است.
در فایل زیر هشت دلیل اینکه چرا کارکنان به ارائه بازخورد رغبت نمیکنند را مطرح کردهام که عمدتا برمیگردد به ترس یا به طمع:
- ترس از سوءاستفاده
- ترس از قضاوت کردن
- ترس از بیاثر بودن
- ترس از تغییر شرایط موجود
- و طمع برای همراه شدن با جریان قدرت…
بنابراین از سکوت افراد و عدم مشارکت در نظرسنجیها خیلی چیزها را میتوان تشخیص داد. اما باید حتما با تعدادی از ایشان در جلسات فردی درباره دلیل مشارکت نکردن گفتگو کرد.
جلسات فردی بازخورد
برای ایجاد فرهنگ بازخورد، باید با ایجاد رویههایی مثل ایجاد تقویم جلسات، صحبت کردن بهموقع را جا انداخت. علاوه بر آن، یک سری تکنیکها هست که دبیر جلسهها باید استفاده کنند تا اعضای جلسه به هر دلیلی از صحبت کردن امتناع نکنند. این لازمهاش داشتن «دستورجلسه» و مقید بودن به مکتوب شدن «صورتجلسه» است.
هدف جلسات فردی بازخورد
جلسات فردی بازخورد، جدای از جلسه مرور عملکرد و سروکله زدن بابت کار است. چرا؟
تا در جلسات One-on-One افراد مطمئن باشند که میتوانند و باید شنیده شوند. تا در جلسات بازخورد (فیدبک) افراد مطمئن باشند که همیشه فیدبک میگیرند، نه فقط موقع غر شنیدن.
اولریش در یک ویدئویی چنین چیزی گفت:
«وقتی به طور منظم فیدبک نمیدین این ذهنیت برای افراد پیش میاد که بهشون اهمیت نمیدین و نمیبینیدشون. پس حتی وقتی که فیدبک نمیدین، عملا دارین فیدبک میدین. پس بهتره که خودتون بشینین و مستقیما مبتنی بر دادهها گفتگو کنین و ببینین که چطور میتونین کمک کنین.»
Dave Ulrich
و بعد برای توضیح بیشتر، در پستی که در لینکدین گذاشته بودم کامنت داد که ایدهاش رو از والدگری گرفته:
«تصور کن بچه کاری کنه که میدونه والدینش موافق نیستن، اما بهش چیزی نگن. بچه چی میشنوه؟
- کاری که کردم بد نبود و قابل قبول بود.
- برای پدر و مادرم فرقی نداره چه کار میکنم.
- پدر و مادرم بلد نیستن باهام صحبت کنن.
در هر حالت، «بلندترین» فیدبک زمانیه که والدین هیچچی نمیگن. منطق مشابهی برای وقتی وجود داره که مدیر راجع به اشتباه کارمندش چیزی نمیگه.»
Dave Ulrich
ایجاد تقویم جلسات
مهر ۱۴۰۳ در خدمات انفورماتیک نوین کیش کارگاهی برگزار کردیم برای مدیران و رؤسا با موضوع «مدیر در نقش کوچ» با راهبری فرشاد اصلانی. در آن کارگاه، فرشاد اصلانی تعداد قابل توجهی تکنیک معرفی کرد، و حدود نیمی از زمان را به تمرینهای چندنفره گذراند، و سه-چهار بار هم ترکیب افراد را عوض کرد تا بتوانیم متنوعتر تمرین کنیم. بنابراین با هرکدام از مدیران و رؤسا که صحبت کردم، نکات متفاوتی برایشان مهمترین بود.
برای خود من ایجاد «تقویم جلسات»، چیزی شبیه تقویم محتوایی، مهمترین چیزی بود که بعد از کارگاه به چگونگی انجام و ترویجش فکر کردم.
تقویم جلسات بابت چی؟
- جلسات چند دقیقهای One-on-One
- جلسات چند دقیقهای فیدبک
تقویم جلسات در ترویج فرهنگ گفتگو و ارائه بازخورد بسیار مؤثر است.
بازخورد از طریق نظارت
اصولا اگر امکان مصاحبه به لحاظ فیزیکی و ساختاری وجود داشته باشد، قطعا گفتگوی «مستقیم و بیواسطه» مؤثرترین شیوه است. اما گاهی برخی موانع امکان تردد و مصاحبه را نمیدهد. مثل:
- پراکندگی جغرافیایی واحدها
- تعداد پرسنل
- کمبود وقت
- یا موانع امنیتی و حراستی در بعضی بیزینسها
در این حالت عدهای از تماس تصویری استفاده میکنند تا در زمان صحبت کردن، تا حدی چهره افراد را ببینند. اما حتی اگر امکان تماس تصویری یا مکالمه تلفنی وجود ندارد، لازم است که در قالب زیرساخت کنترل پروژه مثل جیرا یا ترلو، بازخوردهای منظم ثبت شود. حتی اگر چنین زیرساختی نباشد، لااقل ایمیل یا مکاتبه منظم وجود داشته باشد.
شفافیت و وضوح بازخوردها همیشه مهم است، اما در مکاتبه، این اهمیت ویژه دارد.
تصور کنید ایلان ماسک ایمیل بزند: «اقدام مقتضی را مبذول فرمایید»، بعد هم برود در افق محو شود!
واقعا ضروریست که توضیحات بیشتر مبذول فرمایید (!) و درباره کیفیت و زمانبندی انجام کار، بازخورد بدهید!
تلگرافی نوشتن واقعا کمکی نمیکند.
البته باید توجه کرد که اگر این نظارت، تأیید و اصلاح پیوسته، متناسب با فرهنگ فردی و تیمی انجام شود، عملکرد را بهبود میدهد. در غیر این صورت، نتیجه عکس میدهد. مثل دوربین کنترل سرعت بزرگراهها: بعد از مدتی، ملت متوجه میشوند که کجا تحت نظارت هستند، و فقط همانجا رعایت میکنند.
به عبارت دیگر نباید این ذهنیت را ایجاد کرد که «اگه چیزی مهم باشه، خودشون میگن»، یا «اگه مهم بود، خودشون نظارت میکردن».
برای همین خیلی جاها در سبکهای راهبری متمایل به دموکراتیک، حتی مدیریت عملکرد را به مدیریت منابع انسانی و ستاد نمیدهند و آن را در داخل تیمها پراکنده میکنند. چون ورود ستاد به موضوع نظارت، یعنی ورود حاکمیت سازمان؛ و این بهتر است فقط در مواقع ضروری صورت گیرد.
گیمیفیکیشن در ارائه بازخورد
بعضی از شرکتها برای موارد مختلفی با هدف افزایش مشارکت کارکنان و افزایش تعلق سازمانی، به تکنیکهای گیمیفیکیشن رو میآورند. در ارائه بازخورد، نمونهاش ارائه کودوس یا انواع بج و امتیاز دادن همکاران به همدیگه است.
در این حالت بیشتر قدردانی همکار از همکار، بابت رفتار است و معمولا بر بازخورد مثبت تأکید بیشتری میکنند. این کار بهانهای میشود برای قدردانی افراد از همدیگر، که حتی ممکن است شاخص قابل استنادی هم از عملکرد نباشد.
اما بعضی جاها هم عطای این شیوهها را به لقاش میبخشند. مثلا یک بار نزدیک تمدید قراردادها بود، به کارفرما پیشنهاد دادیم بابت یک مناسبتی، ۳-۴ برگهی قدردانی در اختیار هر فرد قرار بدهد تا کارکنان به هر همکاری که دوست دارند ازش قدردانی کنند، تقدیم کنند. فکر کردیم حتی اگر توی رودربایستی ۱-۲ تا برگه را به مافوق بدهند، باز هم مثلا ۲ـ۳ برگه داشته باشند تا به همکارهای دیگر بدهند. کارفرما مخالفت کرد! چون گفت: «مشخصه که کیا برگه خواهند گرفت و بعد دیگه نمیشه جمعشون کرد».
اما حتی همان کارفرما هم مثل بسیاری از شرکتها قدردانی مبتنی بر عملکرد را از طریق کارانه مازاد و جشن و تقدیرنامه و مرخصی تشویقی و… بهشکل متمرکز و با حسابوکتاب مشخص انجام میداد.
بنابراین همانطور که ارائه بازخورد، محدود به قدردانی نیست، گیمیفیکیشن در ارائه بازخورد هم مناسب همه سازمانها و همه شرایط نیست.
توصیه
اگر مصلحت حکم میکند که کسی را در برج عاج نگه دارید، اگر سلسله مراتب دستنخوردنی دارید، اگر تیمهای کوچک و تعداد زیادی مسئول دارید، زحمت نکشید! کارکنان به شما بازخورد واقعی نمیدهند.
بخشی از اینکه کارکنان به شما بازخورد بدهند به رفتار خود شما بستگی دارد. باید در نظر بگیرید که بازخورد ممکن است بعدا به انواع سوءتفاهم و سوءاستفاده منجر شود. بنابراین یک امر خودبهخودی نیست. به عبارت دیگر نمیتوانید انتظار داشته باشید که افراد با خیال راحت به شما اعتماد کنند و بدون مصلحتاندیشی به شما بازخورد بدهند. همچنین نمیتوانید انتظار داشته باشید که دیگران از سکوت شما منظور شما را به درستی دریافت کنند؛ قهر کردید، ندیدید، یا سکوتتان علامت رضایت بوده!
پیشنهاد میکنم اینها رو هم بخونین:
