حرکت در جریان موافق با «حرکت در جریان مخالف»

بعد از همایش سومین گزارش مدیران عامل که ایلیا برگزار کرد، فایل گزارش توسط فالوئرهای ایلیا به تعداد قابل توجهی به اشتراک گذاشته شد.

وقتی مثل ایلیا استراتژی اوریجینال برای ارتباطات داشته باشی، استراتژی خیلی‌های دیگه میشه پیروی از استراتژی تو. در مدت کوتاهی بعد از همایش گزارش مدیران عامل ۱۴۰۲، عده زیادی فرصت رو مغتنم شمردن تا از حضورشون در همایش یا تجربه مواجهه‌شون با فایل گزارش بنویسن.
عنوان این گزارش اینه:
حرکت در جریان مخالف
و خیلی‌ها باهاش هم‌سو میشن و در جریان موافق باهاش حرکت می‌کنن؛ چه در بازنشر محتوا، چه در استفاده از محتوا.

به عبارت دیگه اگر شما هم مثل خیلی از کسب‌وکارها و برندهای شخصی هیچ برنامه مشخصی برای تولید محتوای اختصاصی ندارین، می‌تونین با ارجاع واضح به یک مرجع معتبر، تولید محتوا کنین.

اصل این مقاله رو از اینجا دانلود کنین. ضمنا در مورد نحوه انتشار محتوای این گزارش توجه کنین که:

  • همایشی که برای ارائه این گزارش برگزار شد، همزمان با انتشار گزارش مدوّن بود و وعده‌ی سر خرمن «برید بعدا براتون می‌فرستیم» نداشت.
  • و تکرار این گزارشه که ارزشمندترش می‌کنه. ما الان در شرکت داریم با مقایسه‌ی اولویت‌های این سه سال تصمیم‌سازی می‌کنیم.
  • و اینکه خود عماد قائنی روا داره که سوپراستار یکه‌تاز این همایش و گزارش نباشه.

به هر حال یه برنامه ساده می‌تونه همین‌قدر ارزش‌آفرین باشه.

مسئولیت اجتماعی با شش هدف مختلف

اولریش فعالیت‌های از جنس مسئولیت اجتماعی کسب‌وکارها رو به شش دسته مختلف تقسیم کرده.

  1. مجبوری
  2. دوست داری
  3. قصد داری رشد کنی
  4. داری براش خودت رو توانمند می‌کنی
  5. براش مشارکت می‌کنی
  6. ترویج‌ش می‌کنی
جدول شش هدف مختلف برای انجام فعالیت‌های حوزه مسئولیت اجتماعی از مقاله اولریش

طبق مقاله اخیر Dave Ulrich در هر کدوم از این شش سطح، اقدامی در راستای مسئولیت اجتماعی داشته باشی، باعث افزایش «تعلق سازمانی» کارکنان می‌شوی.
یعنی حتی اگر به اجبار، صرفا برای معافیت مالیاتی، یک استمراری در زمینه مسئولیت اجتماعی داشته باشی، باز هم تحقیقات اولریش نشون داده که کارکنان احساس معنای بیشتری دریافت می‌کنن.

اصل مقاله رو بخونین:
How Might Serving the Greater Good Help Your Organization?
https://lnkd.in/dJSGCrX5

یک کاربست دیگه‌ی این جدول می‌تونه خودسنجی «علاقه اجتماعی» خودتون باشه. یعنی اینکه ببینین
• در شغل،
• در تیم،
• در سازمان،
• در بازار،
• در کشوری که هستین،
در هر سطح دارین چه کارهای خوبی می‌کنین تا اجتماع متأثر ازتون رو بهتر کنین.

مدیریت بدهی در صنعت نرم‌افزار

خیلی وقت‌ها کارفرما ترجیح میده قبل از اینکه نتیجه کار به ۱۰۰٪ برسه، بهش بخش معنی‌داری از کار رو تحویل بدین.

مدیریت بدهی‌ها اگرچه به نظر شوخی میاد، ولی واقعا یکی از پارادایم‌های خلق ثروت در مدریت کسب‌وکار و حتی در اقتصاد کلانه! در بیزینس نرم‌افزار هم مدیریت بدهی مزایایی داره:

  • پیاده‌سازی سریع‌تر
  • رسیدن به موعد مقرر
  • کاهش هزینه‌های توسعه
  • چابکی تیم‌ها
  • امکان نوآوری

که مصداق‌ش می‌تونه بدهی در کدنویسی، مستندسازی، زیرساخت، معماری، ساخت و… باشه. طبیعتا شرطش اینه که شما بدهی رو مدیریت کنین و بابت بدهی به مشتری پاسخگو باشین. با این حال، باید متوجه ریسک این مسئله هم باشین:

  • افزایش هزینه‌های معماری مجدد
  • نارضایتی مشتری
  • باگ‌های برطرف نشده
  • نارضایتی ذی‌نفعان
  • فرآیندهای غلط داخلی
  • مسائل امنیتی

نوشته مرتبط:

بیزینس پلن خود را بسوزانید قبل از اینکه بسوزاندتان !

نسخه الکترونیک کتاب جدید Alexander Osterwalder رو که شامل تعدادی مقاله و مصاحبه‌ با افراد مختلفه، رایگان برای دانلود گذاشتن. یه مقاله هم خود اوستروالدر در صفحه ۶۴ داره با این عنوان:

بیزینس پلن خود را بسوزانید پیش از اینکه بسوزاندتان !
Burn your business plan before it burns you!

در این مقاله ۳ تا هشدار داده:

۱-
پرداختن زیادی به جزئیات قبل از رسیدن زمان مناسب = هدر دادن زمان
Getting too granular too early = You risk wasting time

۲-
فروختن یک ایده و برنامه به سازمان یا سرمایه‌گذاران = ریسک قفل شدن
Selling an idea & plan to leadership or investors = You risk getting locked-in
در این مورد توضیح داده که تا مطمئن نشدین یه ایده جواب میده، تعهد برای خودتون نتراشین.

۳-
استخدام افراد بر اساس یه ایده یا برنامه = ریسک رشد بدون توسعه‌یافتگی
Hiring based on an idea & plan = You risk premature scaling

تعدیل، اخراج و ترک شغل

هیچ کارمندی با هیچ سازمانی عقد اخوت نبسته، اما اینکه سازمان و کارمند بنا دارن چه مدت با هم کار کنن، در اینکه کیفیت همکاری چطور باشه خیلی مؤثره.

با توجه به این‌همه تعدیل و اخراج و ترک شغل که این روزها به جریان افتاده، یک سوال مهم مطرح است:

اینکه فرد بیکار، آیا محل کار بعدی را بر اساس مطلوبیت انتخاب می‌کند یا بر اساس ترس از بیکاری؟!

نگه داشتن یک نیرو با این زمینه ذهنی که به‌زودی اخراجش خواهم کرد، و در مقابل، ماندن در یک تیم یا پیوستن به یک تیم جدید، با این زمینه ذهنی که به زودی ترکشان خواهم کرد، می‌تواند پیامدهای فرهنگی مخربی داشته باشد…

اگر می‌خواهید اخراج کنید، از پیش‌تر به کارمند بگویید،
و اگر می‌خواهید نمانید، از پیش‌تر با کارفرما صحبت کنید.

تازگی یکی از دوستان گفت رزومه‌ای دریافت کرده که عالی بوده، اما جذبش نکرده چون طرف گفته اگر کارش درست شود تا شش ماه دیگر می‌رود ایتالیا. جواب من بهش این بود که اتفاقا می‌توانستی شش ماه روی بودن یک آدم اخلاق‌مدار که تکلیفش را باهات روشن کرده حساب کنی…

به هر حال محرک‌های محیطی متعددی وجود دارد که باعث می‌شوند کسب‌وکارها هر روز به فکر تعدیل نیرو باشند و کارکنان هر روز به فرک ترک شغل! در چنین شرایطی همدلی می‌تواند باعث شود تصمیم‌گیری‌ها دوراندیشانه‌تر باشند.

نوشته مرتبط:

داستان کسی که به مدرک MBA نیاز داشت !

تا حالا پیش اومده فکر کنین در یه زمینه تخصصی به اندازه کافی خوب هستین و تنها چیزی که لازم دارین، یه مدرک برای اثبات توانایی شما است؟

بعد از ۱۲-۱۳ سال کار کردن به این نتیجه رسیده بود که به مدرک MBA نیاز داره. چرا؟! چون هرجا می‌رفته برای مصاحبه، ازش می‌پرسیدند که MBA خونده یا نه…

خودش نرفته بوده MBA بخونه، چون به نظرش هرکسی که MBA می‌خونده توهم دانایی می‌گرفته. مثلا در بین همکاران خودش، همیشه می‌دیده که هرکی رفته MBA خونده، برگشته شرکت و چیزهایی گفته که در عمل قابل استفاده نبوده. این‌ها باعث شده بوده که اصلا به کارایی MBA اعتقاد نداشته باشه.

حالا چی شد که بالاخره برای گرفتن مدرک MBA اقدام کرد؟ چون یه جایی که رفته بود کار کنه، بهش گفته بودند بیا کار کن، اما در کنار کار، MBA هم بخون.

نظر خودش این بود که اگر مدیریت بلد نبود، استخدام نمی‌شد. ضمن اینکه معتقد بود تئوری با عمل خیلی فرق داره… بنابراین همین باعث شده بود که بیشتر به این نتیجه برسه که بالاخره مجبور شده این مدرک رو بگیره.

این آدم با همین ذهنیت رفت و دوره رو گذروند. طبیعتا دل به مجلس نداد و برای یادگیری وقت نذاشت. کلاس‌ها رو تا جایی که تونست شرکت نکرد و تکالیف رو تا جایی که تونست، پیچوند.

وقتی تکلیف تیمی داشتند، حداکثر کاری که کرد، خوراکی برای هم‌تیمی‌هاش خرید تا به این ترتیب مرامش رو ثابت کرده باشه و ازش کار نخواهند!

وقتی هم که دوره تموم شد، مدرکش رو گرفت و چون یه سابقه ناخوشایند داشت از اینکه همه‌جا ازش مدرک MBA می‌خواستند، دیگه همه‌جا خودش رو کارشناس ارشد مدیریت معرفی کرد.

چند وقت بعد هم با همون کیفیت رفت مدرک DBA گرفت.


این‌طوری بود که یک نفر که فکر می‌کرد از یک سال وقت گذاشتن و کلاس رفتن و مطالعه متون تخصصی مدیریت، فقط مدرکش رو لازم داره، توهم دانایی رو با خودش برد سر کلاس و با همون هم فارغ‌التحصیل شد.

نوشته‌های مرتبط:

داستان هوم‌آفیس دورکاری تولید محتوا

داستان کارمندی که برای دورکاری تولید محتوا شرایط لازم رو نداره و ازش خواسته شده در دوره تعطیلی‌های قرنطینه کرونا، در خونه کار کنه.

گفتم «برای این چند روز باقی‌مونده تا عید، گفتند باید دورکاری کنی. می‌دونی برای دورکاری تولید محتوا چی لازم داری؟»

با لبخند گفت «حالا یه کاری می‌کنیم دیگه.»

فکر کردم می‌خواد سعی کنه باهوش یا بامزه به‌نظربرسه؛ پرسیدم «هوم‌آفیس داری؟»

جواب داد «هوم دارم. آفیس ندارم!»


اکثر شرکت‌ها و آژانس‌هایی که در حوزه دیجیتال مارکتینگ و مدیریت پیج‌های اینستاگرام و طراحی پوستر و کارت ویزیت و ست اداری و کپی‌رایتینگ می‌شناسم، به طور مداوم و متناوب، از نیروهای فریلنسر دورکار برای کارهاشون استفاده می‌کنن. به این ترتیب کاملا با عرف دورکاری آشنا هستند. این باعث میشه که نیروهای ثابتشون هم گاهی اجازه پیدا می‌کنن خونه بمونن تا هروقت دوست دارن از خواب بیدار بشن، یا لباس راحت بپوشن، یا موسیقی گوش کنن… خلاصه دورکاری تولید محتوا بسیار متداوله.

اون آدم‌هایی که فریلنسر هستند یا دورکار هستن، به این طرز کارکردن عادت دارن… یا هوم‌آفیس دارن، یا به هر شکل، شرایط خونه‌شون برای دورکاری مساعده.


حالا مسئله چی بود؟

قبل از پیوستن به موسسه، تولید محتوا نکرده بود. با این حال با حقوق کم راضی شده بود استخدام بشه تا بتونه در حوزه تولید محتوا مهارت کسب کنه… اما به مرور زمان فهمیده بود اون‌قدری که انتظار داشته، آزادی عمل و انتخاب نداره و خیلی از چیزها رو اجازه نداره با سعی و خطا یادبگیره. پس مونده بود با یه شغلی که انتظاراتش رو براورده نمی‌کرد…

وقتی تعطیلی‌های کرونا در اسفند ۹۸ شروع شد، رییسِ موسسه ترجیح داد که با دورکاری نگهش داره.


رسیدیم به اینجا که گفت «هوم دارم، آفیس ندارم».

سنش کم بود: حدود ۲۵… فرزند بزرگ خانواده بود با اختلاف سنی زیاد. یعنی بچه‌های خیلی کوچیکتر از خودش داشتند توی خونه. درواقع در هوم پدر و مادرش زندگی می‌کرد.

توصیفی که از شرایط کار کردنش در منزل ارائه کرد این بود:

  • مدرسه‌ها تعطیل‌اند و بچه‌ها خونه‌اند.
  • خونه خیلی بزرگ نیست و برای خودش اتاق مستقل نداره.
  • اصولا هم تحت فشار، بهتر کار انجام میده!

علاوه بر همه این‌ها، وقتی نیروی غیرحرفه‌ای می‌گیری، باید بدونی که احتمالا توی خونه‌شون، ابزار حرفه‌ای لازم برای انجام کارهات رو نداره…
ضمنا حتی اگر داشته باشه هم، وقتی داره با حقوق حداقلی کار می‌کنه، هیچ دلیلی نداره از وسایل خودش برای دورکاری استفاده کنه.

خوشبختانه در گام اول، موسسه پذیرفت که تجهیزات کار نیروهای دورکار رو براشون تامین کنه. ولی در گام بعدی، یعنی شب عید که باید حقوق و عیدی رو پرداخت می‌کردند، مدیر موسسه احساس کرد خیلی بابت تامین تجهیزات به همه‌شون لطف کرده!

عیدی که ندادند هیچ، حقوق رو هم نصفه پرداخت کردند و به جای اینکه تقاضا کنند که همه شرایط رو درک کنند، در یک جلسه مجازی در اسکایپ، همه رو تهدید کردند به اینکه اگر کسی ابراز نارضایتی کنه، باید موسسه را ترک کنه!

خوب طبیعتا یکی از اولین کسانی که اخراج شد، همین آدم بود که قبل از این هم از کارش ناراضی بود.

به این ترتیب برای دورکاری به هوم‌آفیس نیاز پیدا نکرد!

همون کسی که نگران بود خونه بودن خواهر و برادرهاش مزاحم کار کردنش بشه، بیکار شد و نشست توی خونه کنار کوچیکترها تا یه شغل دیگه پیدا کنه.

نوشته‌های مرتبط:

داستان روانپزشک و شب عید و درمان از راه دور

داستان روانپزشکی که به دلیل شیوع کرونا کلینیکش مراجع نداره و در این شب عید دنبال راه‌حل می‌گرده: راه‌حلی‌های مجازی از راه دور…

گفت «هفته دیگه همین موقع، روز دوم عیده!»

پرسیدم «مگه کار شما هم فصلیه که شب عید و آخر سال داشته باشه؟»

گفت «به‌هرحال ملت ایام عیدی که به ما مراجعه نمی‌کنن، ضمن اینکه دو هفته است به خاطر کرونا اصلا مراجع نداریم. ضمنا منظورم اینه که شوخی‌شوخی شب عید شد! سال ۹۸ تموم شد…»

بنده‌خدا در این بحبوحه شب عیدی و مراعات‌های کرونا، دنبال مشتری جدید نمی‌گشت. بلکه پرونده‌های باز داشت که معتقد بود باید درمانشون متوقف نشه. درواقع می‌خواست به اون‌ها دسترسی داشته باشه. ولی مشکلی که داشت، این بود که نمی‌تونست همه کار رو با واتسپ و اسکایپ و این‌چیزا پیش ببره. در این دوهفته قرنطینه، هربار لازم بود بیمار رو ببینه، با ارتباط تصویری جلسه برگزار کرده بود، تا اینکه به نظرش رسیده بود این کفایت نمی‌کنه…

یه راهکاری می‌خواست تا بتونه به مراجعانش دسترسی منعطف‌تر و حرفه‌ای و موثر داشته باشه…

پرسیدم «برای تکمیل درمان مراجعانت چقدر می‌تونی هزینه کنی؟»

گفت «این رو شما بگین که تخصصش رو دارین.»

«سایت داری؟ اپلیکیشن داری؟ در حوزه تخصص شما سایت و اپلیکیشن متداوله؟ نمونه موفقی سراغ نداری پس؟ تیم هم نداری؟ اصولا این روش در دنیا اجرا میشه؟ فکر می‌کنی اینجا هم جواب میده؟»

جواب همه سوال‌های بالا رو «نه» درنظربگیرید!

باز برای اینکه مطمئن‌تر بشم که این داستان تا کی می‌تونه دنباله داشته باشه، پرسیدم «اگه داستان کرونا نبود، این مسیر رو انتخاب می‌کردی؟»

گفت «نه. اصلا ما به درمان از راه دور اعتقاد نداریم…»


یاد اون جوک افتادم که می‌گفت:

برای اینکه ملت رو خوشحال کنی، چیزی یادشون نده، براشون بستنی بخر.


به نظرم دلیل اینکه نمیشه از دور، روانپزشکی کرد، اینه که نمیشه از دور، بیمار رو قلقلک داد!

داستانک‌های مرتبط:

سه نوع اصلی استراتژی خروج استارتاپ و خروج از کسب‌و‌کارهای کوچک

اگر بدونیم که نهایتا خروج موفقیت‌آمیز از بازار هم استراتژی‌های شناخته‌شده داره، شاید با شجاعت بیشتری بتونیم کسب‌وکار کوچکی را راه‌اندازی کنیم.

استراتژی خروج از یک کسب‌وکار لزوما به هنگام شکست اتفاق نمی‌افته. نباید فراموش کنیم که استراتژی یعنی راهبرد: راهِ بردن. پس استراتژی خروج استارتاپ یعنی اینکه استارتاپ در حالتی از چرخه رقابت خارج بشه که همراه با موفقیت باشه.

این نوشته درباره چی نیست؟

در این نوشته به استراتژی‌های شخصی خروج از یک کسب‌وکار نمی‌پردازم. هر کسی در هر زمانی به هر دلیلی ممکنه تصمیم بگیره از شرکا جدا بشه و بره پی زندگی و کاسبی خودش… بنابراین هر مورد، شرایط منحصر به فرد خودش رو داره و نوشتن یک مطلب عمومی برای همه انواع انتخاب‌های شخصی آدم‌ها غیرممکنه.
ضمنا به این نکته توجه کنین که خروج کسب‌وکارهای «بزرگ»، یک مقوله بسیار پیچیده است که طی یک فرایند طولانی با فروش سهام در بازار بورس و دخالت بانک‌ها و حتی با واسطه‌گری دولت‌ها انجام می‌شه… این مباحث اصلا در حد تجربه من نیست. بنابراین در این نوشته به استراتژی خروج برای کسب‌وکارهای کوچک و استارتاپ‌ها می‌پردازم.

استراتژی خروج بر مبنای توانایی پذیرش ریسک

قبل از نوشتن سه استراتژی خروج استارتاپ که شاید بشه گفت اصلی‌ترین و کلی‌ترین استراتژی‌ها هستند، یک حالت عمومی که خیلی به استارتاپ و صورت کلان یک کسب‌وکار ربط نداره رو می‌خوام یاداوری کنم.

خیلی پیش میاد که ازم می‌پرسن برای فلان کار چقدر باید هزینه کنن… مثلا طرف می‌خواد ردپای دیجیتال ایجاد کنه، ازم می‌پرسه هزینه‌اش چقدره؟ منم همیشه پاسخم به چنین سوال‌هایی اینه:

کف هزینه لازم، مقداریه که شما اراده می‌کنین هزینه کنین، ولی هزینه لازم، سقف نداره… چون حتی برای یک پست اینستاگرام، شما ممکنه تصمیم بگیرین به والت‌دیسنی سفارش بدین براتون موشن‌گرافیک بسازه…!

پس مگه هزینه سایت و شبکه‌های اجتماعی در بازار نرخ نداره؟

نه!

در مثال بالا، بهترین کار اینه که بر اساس بودجه مورد نظر خودتون تصمیم بگیرین که مقدار هزینه‌کرد مناسب برای شما چقدره. حالا چه‌طوری بابت یه کار بی‌ارزش، پول اضافه خرج نکنین؟ خوب این واضحه: باید دانشتون رو قبل از سفارش دادن بالا ببرین. یا مشاور بگیرین یا شرایطی رو در قرارداد وضع کنین که در صورت بی‌کیفیت بودن کار، بتونین پرداخت نکنین یا پولتون رو پس بگیرین…

خلاصه:

خیلی از حرفه‌ای‌ها برای یک کمپین، یا شروع یک کسب‌وکار، یا تحقیق و توسعه، یا شروع یک خط محصول جدید، فقط به‌اندازه‌ای هزینه می‌کنن که اگر حتی شکست بخورن و تمام هزینه‌شون پوچ بشه، آخرش به لحاظ ذهنی فکر کنن ارزش ریسک کردن داشت.

استراتژی خروج استارتاپ یا استراتژی فروش استارتاپ

حتما در منابع متعددی خوندین که از هر ۱۰ استارتاپ آمریکایی، ۱ استارتاپ به سال پنجم می‌رسه و از هر ۱۰ استارتاپی که به سال پنجم می‌رسه، ۱ استارتاپ تا سال دهم ادامه پیدا می‌کنه. و البته باز در همون منابع خوندین که کسب‌وکارهایی که از ۱۰ سالگی می‌گذرن، معمولا از آب‌وگل در اومدند و راحت‌تر از قبل ادامه میدن.

اما توجه شما را به این مقاله درباره صاحبان کسب‌وکار در کانادا جلب می‌کنم که در سال ۲۰۱۷ نوشته شده:

از هر ۱۰ کارآفرین کانادایی، ۴ کارآفرین ترجیح داده ادامه ندهد!

تحقیقات نشون داده که از هر ۱۰ کارآفرین کانادایی، حدودا ۴ نفر ترجیح می‌دهند که ادامه ندهند. حدودا ۱ نفر هم ترجیح میده کسب‌وکار خودش را رها کنه و وارد کسب‌وکار دیگری بشه. نکته جالب دیگه اینکه حدود ۶۰٪ صاحبان کسب‌وکارهای کوچک در کانادا، بیش از ۵۰ سال سن داشتند…

روش ۱ از ۳ – فروش برای ایجاد میراث ماندگار

یک استراتژی خروج استارتاپ می‌تونه ایجاد کسب‌وکار خانوادگی باشه. به این صورت که از یک جایی به بعد، مالکان تصمیم می‌گیرن جای خودشون را به فامیل بسپرند. یکی بچه‌اش رو میاره، یکی خواهرزاده‌اش رو میاره، یکی می‌فروشه به برادر و خواهرش… و به همین صورت، به جای اینکه با شکست کامل رو‌به‌رو بشن، ریشه استارتاپ رو در فامیل محکم می‌کنن تا بمونه برای آیندگان.

یادمون نره که داریم درباره استراتژی صحبت می‌کنیم. یعنی کسب‌وکار ورشکسته نشده بوده، بلکه ترجیح دادند که خودشون به شکل قبل ادامه ندن.

  • یه اشکالی که این شیوه خروج داره، اینه که هزینه پرورش مهارت و تخصص در بین اعضای فامیل، ممکنه بیش از اونی باشه که ارزش انجامش رو داشته باشه.
  • مورد بعدی اینه که اگه یکی از اعضای فامیل را بگی بیاد، احتمالا خواهر و برادرش و بچه اون‌یکی شریک را هم باید بگی بیاد. تنظیم روابط به نحوی که شایستگی از دست نره، در این حالت بسیار مشکله و مدیریت قوی می‌خواد.
  • حالا اینکه بچه‌ها خودشون دوست نداشته باشن هم داستانه.

ولی هرچی که هست، تکلیف مشخصه: غیر از فامیل، بقیه بهتره شریک نشن…

روش ۲ از ۳ – فروش سهم به مدیران و کارمندان

قربون دستتون، خودتون ساختین، خودتون هم بیاین لطفا ادامه بدین، ما داریم میریم…

مزیت این استراتژی خروج اینه که همون افرادی ادامه راه رو خواهند رفت که تا حالا هم داشتن پابه‌پا میومدن:

  • مدیران وفادار،
  • مدیران بهره‌ور،
  • مدیران باسابقه…

اشکال این استراتژی خروج اینه که اگر مدیران باسابقه، آمادگی پذیرش چنین پیشنهادی رو نداشته باشن، عملا این استراتژی سوخت‌میره و مشکلاتی رو ایجاد می‌کنه. چون یه عده ناراحت میشن از اینکه چرا به خودشون پیشنهاد نشده… بنابراین اگر به هر نحو دیگری مالکیت عوض بشه، ممکنه از طریق ایجاد سازمان غیررسمی، تلاش کنن کنترل قدرت را از دست مدیرانی که برای مالکان قبلی، کارآمد به حساب می‌اومدن، دربیارن.

حالا چرا ممکنه مدیران نپذیرن؟ چرا باید بدونیم که لزوما از خداشون نیست؟

  • یه دلیل اصلی اینکه پول ندارند. طرف آمادگی اینکه سرمایه‌گذاری کنه رو نداشته و سهمی نصیبش میشه یک قرون و دوزار نیست. بنابراین داشتن چنین سهمی براش مسئولیت سنگینی ایجاد می‌کنه.
  • از اون مهمتر، این‌ها اگر حوصله شرکت‌داری و علاقه به گردوندن کسب‌وکار به عنوان مالک رو داشتن، به عنوان مدیر در مجموعه استخدام نمی‌شدن. یه فرق اساسی هست بین بالاترین مدیر یک مجموعه بودن و مالکش بودن: مدیر، اگر به دلیل اشتباهاتش جریمه بشه و بعد هم با فضاحت از مجموعه اخراج بشه، رقبا بلافاصله استخدامش می‌کنن، اما مالک اگر اشتباه کنه، مال خودش را از دست داده!

روش ۳ از ۳ – فروش به غیر

استراتژی خروج استارتاپ از طریق فروش به غیر، می‌تونه از طریق مزایده یا معرفی یا به هر نحو دیگری صورت بگیره. حتی ممکنه یکی از شرکا تصمیم بگیره سهمش را بفروشه و از اون کسب‌وکار خارج بشه. البته در این مورد باید طبق شراکت‌نامه اولیه، اجازه فروش به غریبه یا فروش سهم بدون هماهنگی سایر شرکا رو داشته باشه؛ هرچند که اگر اجازه نداشته باشه هم معمولا شرکا اگر خودشون نتونند سهمش رو بخرند، نهایتا مجبور میشن باهاش موافقت کنن…

گاهی هم فروش به غیر به صورت تملیک یا ادغام با یک بیزینس بزرگ‌تر رخ می‌ده. اگه اونی که می‌خره، هم‌قواره با فروشنده باشه، اسم این خرید و فروش میشه ادغام. در این حالت، بسیاری از زیرساخت‌های هردو کسب‌کار، دست‌نخورده باقی می‌مونه و مجبور میشن با هم تشریک مساعی کنند. اما اگر خریدار، انقدر بزرگ‌تر باشه که بتونه زیرساخت‌های خودش و فرهنگ خودش را غالب کنه، اسم این خرید و فروش میشه تملیک.


جمع‌بندی

برای اقدام به یک خروج موفق، معمولا برنامه‌ریزی سناریومحور موثرترین روش ممکنه. بنابراین پیش‌بینی استراتژی‌های خروج به معنایی که در بالا ذکر شد، حتی می‌تونه به بقای استارتاپ کمک کنه. چون در این حالت‌ها عملا خود شما هستین که دارین از استارتاپ خارج میشین، نه اینکه کل استارتاپ ورشکسته بشه و مجبور بشه جمع کنه… با این وجود، بسیاری از کسب‌وکارها و استارتاپ‌ها به این دلیل شکست می‌خورند که نمی‌دونن چه زمانی برای خروج از رقابت مناسبه! ولی اگر بدونیم که نهایتا خروج موفقیت‌آمیز هم استراتژی شناخته‌شده داره، شاید با شجاعت بیشتری بتونیم کسب‌وکار کوچکی رو راه‌اندازی کنیم.

مطالعه بیشتر:

توضیح فرایند شکست استارتاپ از طریق نظریه بازی شاهین و قمری

چی باعث می‌شه یک استارتاپ شکست را نپذیره؟ در این نوشته از طریق نظریه بازی شاهین و قمری تلاش کردم فرایند شکست استارتاپ را تحلیل کنم.

شکست استارتاپ به عوامل متعددی بستگی داره که از حوزه تجربه من خارجه… ولی از طریق نظریه بازی شاهین و قُمری، می‌شه تا حد زیادی این مسئله را توضیح داد.

بازی شاهین و قمری

احتمالا با نظریه بازی شاهین و قمری آشنا هستید: آدم‌ها در رقابت بر سر یک منفعت مشخص، یا مثل شاهین با رقیبشون می‌جنگند، یا مثل قمری فرار می‌کنند.

اگر هزینه رقابت کم باشه، و طرف مطمئن نباشه که در رقابت پیروز می‌شه یا نه، احتمالا رقابت را انتخاب می‌کنه.

اگر از بین رقبا یا افراد مهم، تماشاچی هم وجود داشته باشه که شاهد تصمیم‌گیری هستند، باز به احتمال زیاد، فرد تصمیم می‌گیره که رقابت کنه. چون اگر به راحتی فرار کنه، برچسب ترسو بودن می‌خوره…

پیشنهاد میکنم قبل از ادامه، این نوشته را بخونید: بازی شاهین و قمری – برای شما رقابت بهتره یا فرار؟! لینکش در یک صفحه جدید باز می‌شه. بنابراین به راحتی می‌تونید به این نوشته برگردید.

استارتاپی‌ها شاهین هستند یا قمری؟

خوب در این که شکی نیست که کسی که ترجیح میده به جای کارمندی یا مشاوره، بره کسب‌وکاری راه بیندازه، یعنی سرش درد می‌کنه برای رقابت… پس حتما رفتاری مثل شاهین از خودش نشون میده تا بتونه در بازار، با رقبای قدیمی و بزرگ، با هم‌قطارهای خودش، همچنین با رقبای احتمالی که هنوز وارد بازار نشدند، رقابت کنه.

خوب حالا اگر شاهین هستند، عامل مناقشه کجاست؟

  • اینه که خوب نمی‌جنگند؟
  • شاهین خوبی نیستند؟!
  • قمری بودند، ولی فکر کردند شاهین‌اند؟

شکست استارتاپ قُمری‌ها

طبیعتا در این نوشته کاری به قمری‌ها نداریم. کسی که قبل از شروع رقابت، می‌دونه که باید پا به فرار بذاره، از اول اشتباه کرده که وارد فضای استارتاپی شده. ولی بد نیست ببینیم چی می‌شه که با وجود قمری بودن، بعضی‌ها تصمیم می‌گیرند وارد فضای استارتاپ بشوند؟

  • دلشون به شرکای توانمند قرصه. یعنی قمری‌ای هستند که با شاهین می‌پره.
  • فکر می‌کنند اگر وارد شتاب‌دهنده بشوند، موفقیتشون تضمین می‌شه، یا اگر هم با شکست مواجه بشوند، چیز زیادی را از دست نمی‌دهند. یعنی قمری‌ای هستند که در آشیانه‌ی شاهین لونه می‌کنند.
  • شاید هم خبر ندارند که نمی‌تونند… این‌ها موضوع این نوشته نیستند.

اگر یک فرد قوی در یک تیم استارتاپی باشه که بقیه به امید او امیداورند که موفق بشوند، ممکنه بتونند شروع خوبی داشته باشند، اما با توسعه فعالیت‌ها و رشد سازمانی، تاثیر اون فرد یا افراد توانمندی که در تیم کوچک اولیه بسیار موثر بودند، به مرور زمان، کم‌ و کمتر می‌شه. ربطی هم به مقدار انگیزه و سواری مجانی بقیه نداره. یه امر مسلّمه که استارتاپ تا به رشد و بلوغ نرسه، باید تمام افرادش شاهین باشند. اگر در هسته اولیه‌ حتی یک قُمری وجود داشته باشه، شکست استارتاپ تقریبا قطعیه.

شکست استارتاپ شاهین‌ها

یه داستان هست که می‌گه:

یکی خواست شمشیر بخره، از فروشنده پرسید این چرا انقدر گرونه؟ جواب داد برای اینکه هندیه. پرسید مگه شمشیر هندی چجوریه؟ گفت یعنی به هرچیزی بزنی نصف می‌کنه.

گفت بزنش به این سنگ ببینیم چی می‌شه.

زدند، شمشیر نصف شد!

پرسید مگه شمشیر هندی نبود؟ فروشنده جواب داد: چرا! ولی سنگ، هندی‌تر بود.

حالا برگردیم به بازی شاهین و قمری:

اگر یک تیم با روحیات خستگی‌ناپذیر و امید و برنامه قطعی و مشخص هم وارد عرصه استارتاپ بشوند، باز باید یادشون باشه که قواعد بازی در شروع، با قواعد بازی در ادامه، لزوما یکی نیستند. هرچی تیم و بازار یک استارتاپ رشد بکنه، شکست استارتاپ هم سهمگین‌تر می‌شه. چون با رقبای بزرگ‌تری مواجه می‌شه. چون موانع بزرگ‌تری بر سر راهش ایجاد می‌شه. یعنی برای اینکه بتونه لقمه‌های بزرگ‌تری برداره یا طعمه‌های بزرگ‌تری را شکار کنه، لازمه با شاهین‌های بیشتری بجنگه. حتی اگر زورش به همه شاهین‌ها هم برسه، تقریبا در یک رقابت همیشگی به سر خواهد برد و این باعث استهلاک نیرو و افزایش هزینه‌های رقابت می‌شه.

شکست در حضور تماشاچی!

حالا فرص کنید که تماشاچی‌هایی دارند این نزاع را مشاهده می‌کنند و منتظر پیروزی استارتاپ هستند:

  • همکلاسی‌های سابق که همه دکتر و مهندس شدند، و تیم استارتاپ اگر موفق بشه، از همه اون‌ها موفق‌تر می‌شه…
  • خانواده‌ها که به موفقیت فرزندانشون امیدوارند و تیم، نمی‌خواد موجب سرافکندگی اون‌ها بشه…
  • مشتری‌هایی که جذب استارتاپ شدند و از دست دادنشون سخته…
  • مربی‌ها و منتورهایی که در طول چرخه‌های شتاب‌دهی با اعضای تیم چشم‌توچشم بودند و حالا اعضای تیم، نمی‌خواهند به نظر جوجه بیایند! اتفاقا یکی از اسم‌های این بازی شاهین و قمری، بازی جوجه است. چون شاهین‌ها سعی می‌کنند بجنگند تا جوجه به نظر نیاند…
  • اینستاگرام و وب‌سایت و پرسنال‌برندهایی که ایجاد شده، فیلم‌های آپارات، کانال تلگرام و … همه اعضایی دارند که مسیر رشد استارتاپ را دارند رصد می‌کنند…

و انواع مثال دیگه می‌شه زد که منتظرند موفقیت استارتاپ را ببینند. حالا اگر قرار باشه یک استارتاپ از چرخه رقابت بیرون بکشه، همه این‌ها دارند می‌بینند و این علاوه بر هزینه‌های مالی، هزینه اجتماعی زیادی ایجاد می‌کنه.

چه موقع باید شکست استارتاپ را پذیرفت؟

جوابش خیلی روشنه: قبل از اینکه هزینه خروج، غیرقابل تحمل بشه. ولی خوب تشخیص همین هم مشکله. معمولا خطای هزینه از دست رفته، باعث می‌شه که استارتاپ‌ها فکر کنند که اگر کمی دیگه ادامه بدهند، شاید خوش‌شانسی بیارند و همه اون اتفاقاتی که منتظرش بودند، همه با هم رخ بدهند. به عبارت دیگه، طرف با خودش می‌گه تا اینجا که اومدم، انقدر که هزینه کردم، بذار یه کم دیگه هم ادامه می‌دیم. بذار این ماه هم حقوق بر نمی‌داریم، بذار با مشتری‌های کوچیک شروع نکنیم، بابت پول‌های کم وقت نذاریم، برند قوی داشته باشیم و…

ولی واقعیت اینه که اگر قرار باشه شکستی در پیش باشه، همون بهتر که برندی شکل نگرفته باشه!

وقتی قبل از موفقیت، استارتاپ‌ها برندینگ می‌کنند، هزینه‌های اجتماعی خروج به شدت بالا می‌ره. یعنی هی دارند برای رقابتشون تماشاچی جمع می‌کنند. هرچه تماشاچی بیشتر، انگیزه برای رقابت شدیدتر بیشتر… و اگر توان رقابت وجود نداشته باشه، هرچه رقابت شدیدتر، شکست سنگین‌تر!

ولی کسب‌وکارهای بزرگ متعددی وجود دارند که حاضرند از استارتاپی‌هایی که از شکست استارتاپ درس گرفتند، در رده‌های بالا با حقوق‌های خوب بهره ببرند. به شرطی که تجربه شکست، وافعا موجب یادگیری شده باشه. مسلما کسی که یک بار با تمام وجودش تجربه کرده که چی باعث شکستش شده، بار بعدی حواسش را جمع می‌کنه و این برای کسب‌وکارها معمولا جذابه.

یه راه دیگه هم فروش استارتاپ، قبل از افتادن در سرازیری است. یعنی به محض اینکه ضعیف‌ترین نشانه‌های رکود دریافت شد، توان رقابت، دوباره سنجیده بشه تا اگر کافی نیست، دو دستی استارتاپ تقدیم رقبا بشه! سخته، ولی اون‌هایی که این کار را کردند، لااقل عنوانشون به جای شکست‌خورده، شده فروشنده استارتاپ مثلا…

خلاصه

خیلی مهمه که یک تیم از افراد پرتلاش و پرانرژی و مثبت‌اندیش برای ایجاد یک استارتاپ جمع بشه. اما هرچقدر هم که درجه یک باشند، لازمه که توجه کنیم که با رشد سازمان و جذب نیروهای جدید و سروکلّه زدن با مشتری‌های متعدد واقعی، اثربخشی هسته اولیه استارتاپ، کم و کمتر می‌شه.

از طرف دیگه، با توسعه بازار، رقبای بزرگ‌تری سر راه استارتاپ حاضر می‌شوند و تنها چیزی که برای رقبا می‌خواهند، شکست استارتاپ رقیبه! متاسفانه همینه. معنی این حرف این نیست که لزوما کارشکنی می‌کنند یا با روش‌های غیراخلاقی و غیرقانونی سعی می‌کنند رقبا را حذف کنند. بلکه همین‌که خم و چم بازار و جذب مشتری و قیمت‌گذاری را می‌دانند، خود به خود عرصه بر استارتاپ‌های تازه تنگ می‌شه.

در چنین شرایطی، برنامه‌ریزی سناریو محور و داشتن استراتژی خروج مناسب برای جلوگیری از اتلاف اعتبار و انگیزه، مهمتر از چسبیدن به هزینه از دست رفته است.

با آرزوی موفقیت.

مطالعه بیشتر: