قطع همکاری از زاویه دید سازمان
از زاویه دید سازمان و مدیرانش برای قطع همکاری با کارکنان، رویکردها و روشهای مختلفی وجود دارد. بنابراین در اغلب سازمانها موردبهمورد ممکن است تصمیم بگیرند که با هر کسی چهطوری خداحافظی کنند.
رویکرد حذف ناگهانی
بعضی از مدیران و بعضی از سازمانها سعی میکنند با اخراج ناگهانی و قطع کردن دسترسیهای افراد اخراج شده، احتمال هرگونه واکنش هیجانی و امکان سوءاستفاده را از بین ببرند. اما واقعیت این است که در اغلب مواقع، آن چیزی که فکر میکنند دارند حذف میکنند، تبعاتش در سازمانشان میماند. حذف یک کارمند ناراضی، یا خطاکار یا نامتناسب، صورت مسئله را پاک نمیکند. او را از سیستم خود حذف میکنند و فکر میکنند با حذف مراودات آینده، ریسک افشای اطلاعات حذف میشود! اما چیزی که آن نارضایتی یا بیتناسبی یا خطا را ایجاد کرده چه بوده؟ برای اصلاح آن چه کار باید کرد؟ با این حال، گاهی در مواردی که خطای عمدی از کسی سر میزند بهویژه اگر با لو دادن اطلاعات استراتژیک سازمان باشد، ممکن است قطع همکاری ناگهانی بهترین راه باشد.
رویکرد ذلّه کردن
خیلی جاها وقتی از تبعات قطع همکاری با کسی میترسند، کاری میکنند که طرف به مرور زمان، خودش دُمش را بگذارد روی کولش و برود! دراین حالت آن جملهی معروف اتفاق میافتد که آدمها سازمان را ترک نمیکنند، بلکه مدیر بد را ترک میکنند. برای این منظور، با دخالتهای وقتوبیوقت در کارها و ممانعت از برنامهریزی بلندمدت (میکرومنیجمنت)، فضای بلاتکلیفی، ابهام و عدم شفافیت ایجاد میکنند! همچنین جلوی ارتباطات غیرضروری را میگیرند. مثلا یک بار نزدیک تمدید قراردادها بود، به یک مناسبتی پیشنهاد دادیم ۳-۴ برگهی قدردانی (Kudos) در اختیار هر فرد قرار بگیرد تا به هر همکاری که دوست دارند، تقدیم کنند. اما کارفرما مخالفت کرد! گفت: «مشخصه که کیا برگه میگیرن و بعد دیگه نمیشه جمعشون کرد.»
رویکرد تغییر تدریجی ساختار
یک عده از مدیران، برای اینکه کار و تیمها دچار اختلال نشوند، از طریق تغییرات تدریجی در ساختار سازمانی اثر افراد نامتناسب را به مرور زمان کم میکنند. مثلا: سامانه ارتباط با مشتری ایجاد میکنند، فایلها را در فضای اشتراکی میگذارند، به مشتریها اعلام میکنند که راه امن ارتباط با سازمان، فلان موارد هستند، دست به شفافسازی میزنند تا لااقل شایعهها کماثر شوند. با این رویکرد، امکان سوءاستفاده و واکنش هیجانی کم میشود.
قطع همکاری از زاویه دید کارکنان
آدمها با رویکردها و روشهای مختلفی ممکن است دست به هر کاری بزنند تا شغلشان را از دست ندهند. همچنین ممکن است هر کاری بکنند تا در صورت مجبور شدن به قطع همکاری، غافلگیر نشوند.
رویکرد ماندن به هر قیمتی
درصد قابل توجهی از آدمها حاضرند امتیازهای گزافی بدهند تا شغلشان را از دست ندهند. مثلا حاضرند بیشتر کار کنند و مسئولیت بیشتر بگیرند و حتی نقش نامطلوبی را بپذیرند. یا اگر فریلنسر هستند، حاضر میشوند به کار حضوری تماموقت برگردند. یا قرارداد پارهوقت ببندند یا پروژهای کار کنند. بازنشستگی را به تعویق میاندازند. حقوق کمتر مطالبه میکنند و یا مزایا را نمیگیرند. حاضر میشوند به شعبه یا شهر دیگری بروند. حتی در ردههای بالاتر، برای اینکه کنترل کار را بهطور کامل واگذار نکنند، شغل را حفظ میکنند، اما سهام خود را واگذار مینند!
معمولا هم برای اینکه در صورت بیکار شدن بتوانند بیمهی بیکاری بگیرند، کارفرما را به حدی میرسانند که یا اخراجشان کند، یا اینکه مثلا ۲-۳ ماه حقوقشان را بدهد تا بروند دنبال کار.
رویکرد مراقبت از عزت نفس
اما درصدی از آدمها هیچ امتیازی برای حفظ شغلشان نمیدهند. یعنی اگر کارفرما شرایط را به نحو نامطلوبی تغییر دهد، میروند؛ حتی به قیمت بیکاری.
در این رویکرد، تهدید به ترک کار هم متداول است و جزو تکنیکهای جهانشمول و کمرقیب در مذاکره برای مطالبهی حقوق و مزایا و مقام و احترام است. این تهدید به ترک، گاهی به استعفا میانجامد که ممکن است پذیرفته شود یا با مذاکره، توافق جدیدی صورت گیرد. ولی مواردی هست که طرف ناگهان نمیآید! یعنی به همان ناگهانی که بعضی از شرکتها اخراج میکنند، یک عده از کارکنان هم ناگهان میزنند زیر میز تا از عزت نفس خود مراقبت کنند.
رویکرد اعمال نفوذ و جایگاهیابی
درصد قابل توجهی از آدمها حاضرند نقشهایی نامطلوب و حتی ناخوشایند را بپذیرند تا بتوانند درآمدشان رو حفظ کنند. بنابراین خیلی مهم است که متوجه باشید این افراد ممکن است به مرور سعی کنند امتیاز ازدسترفته را جبران کنند. در بسیاری از کسبوکارها، شغلهایی وجود دارد که بهطرز غیر قابل کنترلی به منابع و اطلاعات دسترسی دارند. بنابراین این پتانسیل وجود دارد که متصدیانشان با گروکشی اطلاعات، کارفرما را به ادامهی همکاری بههرقیمتی وادار میکنند. معمولا هم گروکشی در آن شغل، انقدر جاافتاده که افراد اصلا معتقد نیستند که کار غیر اخلاقی میکنند. مثلا با گرو کشیدن اطلاعات مشتریها، رمز گذاشتن روی فایلها، برقراری ارتباط از طریق موبایل و شماره شخصی، یا استراق سمع و خبرچینی و شایعهپراکنی… کارفرما هم توان/سواد لازم برای حل این معضل را ندارد. چون با یک «عرف» مواجه است و عملا راه حل چنین مسئلهای را در بازار ندیده.
نشانههای احتمال قطع همکاری
ترس از بیکار شدن باعث میشود افراد بهطور پیوسته درحال رصد کردن محیط برای یافتن نشانههای قطع همکاری باشند؛ اعم از اینکه در کوتاهمدت با خودشان خداحافظی شود، یا با همتیمیها و یا رفقا و یا کارکنان قدیمی…
نشانهها در شرایط عادی
یک سری نشانههای ضعیف هستند که اگر تکرار شوند، ترس از تعدیل و اخراج را در سازمان دامن میزنند:
- تغییر ساختار تیمها
- کنترل شدید هزینهها
- توقف جذب
- پسرفت بهرهوری مالی
- کاهش مزایا
- خروج مدیران اجرایی
- تغییر اولویتهای سازمان
غیر از این نشانههایی که تحقیق نیکولا بهبهانی عنوان کرده، یک نشانهی دیگر هم هست که من بارها دیدهام: تعدیل بعد از افزایش حقوق! این بهویژه در شرکتهایی که عضوی از یک هلدینگ هستند اتفاق میافتد. چرا؟ چون معمولا درآمدهای شرکتهای تابعه در اختیار شرکت مادر قرار دارد و میزان بودجهشان را هم شرکت مادر تعیین میکند. بنابراین اگر شرکت تابعه بخواهد حقوق و مزایا را افزایش دهد، ممکن است مجبور شود درصدی از کارکنان را تعدیل کند.
به هر تقدیر، وقتی احتمال تعدیل نیرو یا قطع همکاری با تعدادی از کارکنان بالا میرود، هم مدیران واکنشهایی نشان میدهند، هم سایر کارکنان.
نشانهها در شرایط بحران
یکی از چیزهایی که ترس از قطع همکاری را تشدید میکند، وجود بحران در محیط است؛ مثلا در شرایط جنگی یا بحرانهای شدید اقتصادی.
مثلا در جنگ ۱۲ روزه ۱۴۰۴،تعداد زیادی از شرکتهای معتبر، دست به تعدیل نیرو زدند. عدهای از کاربران شبکههای اجتماعی این تعدیلها را بدیهی و طبیعی تلقی کردند، عدهای هم شدیداً معترض بودند.
من مهمترین چیزی که در آن مدت مشاهده کردم، این بود که چقدر فرق هست بین «رویکرد»، با «برنامه». خیلی از سازمانهایی که در شرایط عادی برنامههای خاصی برای شناوری و دورکاری نداشتند، به خاطر داشتن رویکردهای حمایتی، یک برنامهی موقتی را خیلی سریع شروع و اجرا کردند. برعکس، یکسری از شرکتهای مطرح که در شرایط عادی برنامههای خیلی جذابی در حوزهی HR داشتند ، در آن بحران دست به تعدیلهای ناگهانی زدند و پرداختها را عقب انداختند و… انگار که برنامههای HRشان به رویکردهای منابع انسانی معطوف نبودند!
به این ترتیب بسیاری از کارکنانی که تعدیل نشدند هم بعد از جنگ، به فکر ساماندادن به رزومه و ارتباطات مؤثرشان افتادند.
ادامه مسیر پس از قطع همکاری
آیا فرد بیکار، محل کار بعدی را بر اساس مطلوبیت انتخاب میکند یا بر اساس ترس از بیکاری؟!
درگیری ذهنی
خیلی وقتها از ترس واکنش دیگران، نه کارمند ناراضی سازمان را ترک میکند، نه مدیر اخراج میکند! چون نگران پیامدهای اجتماعی قطع همکاری هستند. ولی اگر بههردلیلی وقت خروج رسیده، باید توان مواجهه با واکنشهای دیگران و مدیریت کردن تبعاتش را داشته باشید.
هر بار که در ذهنتان با همکارهای قبلی درگیر شدید، بدانید یک مسئلهی حلنشده در محیط فعلیتان دارید! یعنی مغز شما دارد برای مدیریت انرژیش و فرار از حل مسائل جاری، از حضور در زمان حال طفره میرود. طبیعتا چون آینده مبهم است، میرود به گذشته و شرایط تعادل سابق را تداعی میکند. این باعث شروع یکسری دیالوگهای درونی بیسروته میشود تا ذهن بتواند بهجای مواجهه با ابهام خستهکنندهی فعلی، به خودش حق بدهد و به توجیه تصمیماتش بپردازد و آسوده شود.
پیدا کردن شغل جدید
خیلی وقتها آدمها برای اینکه اعلام کنند دنبال شغل میگردند، نقش قربانی میگیرند. مثلا در شبکههای اجتماعی از سوءمدیریت کارفرما مینویسند تا بگویند اینکه دنبال کار میگردند، ربطی به لیاقت و کفایت خودشان ندارد. به این ترتیب، از یک قهرمان دعوت میکنند که بیاید و ببردشان سر کار. این بهویژه در لینکدین خیلی متداول است. حالا بسته به فالوئرهایش و تصاویری که انتخاب کند، ممکن است پستش بسیار دیده شود. اما سؤال این است که چه تیپ استخدامکنندهای ممکن است با دیدن چنین درخواستی، برای جذب او اقدام کند؟. مثلا:
- رقبا،
- افراد با روحیه مشابه،
- شرکتهایی که دنبال هزینهکردن در پلتفرمهای کاریابی نیستند،
- شرکتهایی که دنبال نقطه ضعف هستند تا بعدا بدونند کسی که استخدام کردهاند از چی تحت تأثیر قرار میگیرد.
- شرکتهایی که روی نگهداشت، حساس نیستند…
بنابراین ردپایی که از خودمان میگذاریم در اینکه کی ما را جذب کند مؤثر است.
توصیه
اولویتها در تنگنا معلوم میشوند، و متأسفانه با هیچ شبیهسازیای نمیتوان یک «سازمان» را بهعنوان یک «کل» برای شرایط اضطراری آماده کرد. بلکه لازم است که تکتک افراد کلیدی بهمرور به اولویتهای مشترک برسند و شرط این، اراده به حفظ رابطه در بلندمدت است. در تمام مدلهای نظریه بازی،
- تعداد تکرار
- قدمت رابطه
- آیندهی قابل تصور برای رابطه
در تحلیل و پیشبینی نتیجه اثر جدی دارند. به این ترتیب نگهداشتن یک نیرو با این زمینهی ذهنی که بهزودی اخراجش خواهم کرد، و در مقابل، ماندن با این زمینهی ذهنی که بهزودی ترکشان خواهم کرد، میتواند مخرب باشد؛ مگر اینکه طرفین حدود تاریخ پایان همکاری را شفاف کنند.
یک بار یکی از همکارها گفت یک کارجو با رزومهی عالی را جذب نکرده چون طرف قرار بوده ششماه دیگر برود ایتالیا… گفتم اتفاقا میتوانستی ششماه روی بودنِ یک آدم اخلاقمدار که برنامهاش را شفاف بیان کرده حساب کنی…
به هر حال اگر لازم است خداحافظی کنید، طی فرایندی معقول و انسانی و پس از گفتگو و ارائهی بازخورد خداحافظی کنید.
پیشنهاد میکنم اینها رو هم بخونین:
