عوامل تشکیلدهنده ساختار سازمانی
اغلب افراد -چه مدیران ارشد و چه کارشناسان، چه آنها که مدیریت خواندهاند و چه غیر از آن- وقتی دربارهی “تغییر ساختار سازمانی” میشنوند، نگران میشوند. ایشان نگران تغییر چارت سازمانی و سِمتشان میشوند. اما ساختار، محدود به چارت نیست.
شرکت مشاوره ایلیا در گزارش عملکرد سال ۱۴۰۲، اشارهای به عوامل تشکیلدهندهی ساختار کرد: ۱- نقشها، مسئولیتها و روابط گزارشدهی ۲- ساختار ایجاد ارزش از طریق داراییها ۳- توزیع آتوریتی تصمیمگیری ۴- جریان داده و اطلاعات و مدیریت این داده مهم ۵- مدیریت و کنترل تعاملات.
از دید من ساختار از این سه مؤلفه اصلی تشکیل میشود که تقریبا با گزارش ایلیا همپوشانی دارد:
- توزیع امکانات
- توزیع قدرت
- گردش اطلاعات
که هیچکدام در چارت سازمانی نمیآیند. مثلا در بسیاری از سازمانهایی که به دلیل نداشتن دسترسی به امکانات، یا نداشتن اطلاعات لازم، هربار باید منتظر تأیید بالادست بشویم، به اشتباه میگوییم «سازمان بوروکراتیکه» یا «چقدر کاغذبازی اداری اینجا بده…» این در حالی است که بوروکراسی، دیوانسالاری است. بوروکراسی یعنی فرایندها مستقل از فرد و بر اساس شغل (شخصیت حقوقی) تعریف شده است. بنابراین آییننامهها و روش اجرایی فرایندها کاملا شفاف است، و مشخص است که بالادست چه چیزی را تأیید میکند و چه چیزی را تأیید نمیکند.
به این ترتیب وقتی امکانات لازم برای انجام کار به طور عادی در اختیار شما نیست، یا اطلاعات لازم را در اختیار ندارد، یا آییننامهها مدوّن نیستند یا برای انجام کارها کافی نیستند و برای هر تصمیمی لازم است منتظر اعلام نظر بالادست بمانید، در اصل، آن سازمان فرهنگ مبتنی بر قدرت دارد و مبتنی بر شخص اداره میشود. به عبارت دیگر، آن سازمان مبتنی بر سیستم و بوروکراسی اداره نمیشود، بلکه دارای فرهنگی قائمبهشخص و متکی بر انحصار قدرت است.
منابع قدرت در سازمان
منبع قدرت مثل همه منابع دیگر است: اگر ازش استفاده نکنیم حیف میشود و اگر بد استفاده کنیم هدر میرود.
حالا کدامیک از اینها قدرت بیشتری دارد؟
- سمت سازمانی؟
- دانش و تجربه؟
- شبکه ارتباطی؟
- دسترسی به منابع؟
- توانایی وادار کردن؟
- محبوبیت و شهرت؟
اینها همه منابع قدرت در سازمان هستند. خیلیها چندتا از این منابع را با هم دارند. بنابراین در توضیح منابع قدرت، بسته به اینکه کدام مؤلفهها را با هم درنظرگرفته باشند و چگونه اسمگذاری کرده باشند، دستهبندیهای مختلفی مطرح شده با کلمات و عبارات مختلف.
منابع قدرت از نگاه دیوید اولریش
این جدول را اولریش Dave Ulrich پیشنهاد داده و فراتر از دستهبندی پیشنهادی، من این روش جدول ساختن اولریش را خیلی میپسندم.
| منابع قدرت | تعریف و ویژگیها | کاربرد/پیامد (توضیح اینکه چه زمانی قدرت بهدست میآورید) |
|---|---|---|
| ۱. قدرتِ جایگاه / قانونی (Legitimate) | – اعمال اختیارات ناشی از جایگاه رسمی (نقش، عنوان شغلی). – کنترل منابع. – تعیین دستور کار و اولویتها. | – منابع (بودجه، افراد، زمان) را تخصیص داده و کنترل کنید. – حامی (اسپانسر) طرحها و افراد باشید. – در جلسات اجرایی و گردهماییهای عمومی مشارکت کرده و آنها را طراحی کنید. |
| ۲. قدرتِ تخصص (Expertise) | – تکیه بر دانش (شواهد، دادهها، اطلاعات). – نشان دادن تجربه و شایستگی. | – بینشها (ایدهها، شواهد و تجربیات) را به گفتگوها و تصمیمگیریها وارد کنید. – ریسکها، مزایا و معایب را ارزیابی کنید. – میزان تأثیرگذاری بر ارزشآفرینی برای ذینفعان را اندازهگیری کنید. |
| ۳. قدرتِ مرجعیت / الگو بودن (Referent) | – شکلدهی و تقویت روابط. – مشارکت و درگیریِ فعال در فعالیتهای کاری. – مورد احترام و تحسین دیگران بودن. | – یک شبکه حمایتی ایجاد کنید و بیوقفه به ساخت و استفاده از این شبکه بپردازید. – هنگام موضعگیری، نماینده کارکنان (و سایر ذینفعان) باشید. – با اعتمادسازی، حسن نیت ایجاد کنید. |
| ۴. قدرتِ پاداشدهی (Reward) | – ایجاد انگیزه و ترغیب افراد. – در نظر گرفتن پیامدهای مثبت و منفی برای اقدامات. | – خطراتِ اقدام کردن و اقدام نکردن را به روشنی توضیح دهید. – افراد را در قبال موفقیت یا شکستشان پاسخگو نگه دارید. – پیامدهای روشنی برای ارزیابی عملکرد داشته باشید. |
| ۵. قدرتِ اجبار / قهریه (Coercive) | – درک این موضوع که آنچه برای کسب قدرت انجام دادهاید بخشیده خواهد شد. – وادار کردن افراد به انجام کار. | – خطراتِ اقدام کردن و اقدام نکردن را به روشنی توضیح دهید. – افراد را در قبال موفقیت یا شکستشان پاسخگو نگه دارید. – پیامدهای روشنی برای ارزیابی عملکرد داشته باشید. |
| ۶. برند شخصی (Personal Brand) | – توسعه حضور اجرایی (Executive Presence). – شکلدهی به یک هویت پذیرفتهشده. – داشتن اعتماد به نفس. – اهل بازتاب درونی و خوداندیشی بودن (Self-reflective). – انتقال شور و انرژی. – تحمل تعارضها. | – هویتی شخصی بسازید که بازتابدهنده ارزشها و مهارتهای شما باشد. – به طور کامل در گفتگوها مشارکت کنید، حتی (و به ویژه) زمانی که با تعارض همراه هستند. – شجاع باشید و با اعتماد به نفس موضع خود را اعلام کنید. – بر انجام کارهایی تمرکز کنید که به مرور زمان اعتبار شما را میسازند (اثر چرخدنده یا Flywheel). |
توصیه
اگر قصد دارید فرهنگ سازمانی را متحول کنید، لزوماً نیازی به تغییر خانههای چارت سازمانی ندارید؛ بلکه باید به سراغ هسته اصلی ساختار بروید:
- بازطراحی نظام توزیع امکانات،
- بازطراحی نظام توزیع قدرت
- و بازطراحی نظام گردش اطلاعات.
