اهمیت نقش افراد
خیلیها با مثال چرخدنده و ساعت و… سعی میکنند اهمیت جایگاه و رعایت روابط و زمانبندی را در تیم نشان دهند. معمولا هم بعدش توضیح میدهند که فرق تیم با گروه چیست. بعد سعی میکنند اهمیت تعریف نقشها و تدوین شرح وظایف را بگویند. بعد احتمالا یک روشهایی مثل تست بلبین را معرفی میکنند.
اشکال این شیوهی آموزش این است که یک بار ارزشی به تیم میدهد، انگار که تیمسازی همیشه بهترین شکل سازماندهی است! خوب سؤال این است که چرا همهی مدیران و رهبران «همیشه» سراغ تیمسازی نمیروند؟ چرا خیلی جاها به جای تیم، گروه داریم؟ چرا ما همیشه انتخاب نمیکنیم که در بهرهورترین حالت ممکن کار کنیم؟
هزینهی سازماندهی و سپس هماهنگی در تیم معمولا زیاد است. فرهنگ سازمانی اگر مشوّق کار تیمی نباشد، در بسیاری از مواقع افراد ترجیح میدهند «گیر هم نیفتن و کار رو یهتنه جمع کنن»! و البته در برخی صنایع، ریسکهای خاصی مثل امنیت اطلاعات یا ریسک دسترسی به منابع کلیدی موجب گرایش به فرهنگ فردگرا میشود.
بههرحال با این سؤالها از زوایای مختلفی میتوانیم مواجه شویم و با رویکردهای متنوعی میتوانیم بهشان پاسخ دهیم. چیزی که میخواهم بگویم این است که مفهومی فراتر از تیم و گروه و هیأت وجود دارد: نقش.
نقش افراد اگر همپوشانی غیرضروری نداشته باشد و همه بهخوبی محدودهی اثربخشی خود را بدانند، دیگر خیلی فرقی نمیکند که سازمان را با چه سازوکاری مدیریت میکنید. این همان چیزی است که دیوید اولریش در تبیین مفهوم قابلیت انسانی مطرح میکند. مهمتر از اینکه برای افراد چهکار میکنید، این است که وجود همهی ذینفعان را به رسمیت بشناسید، نقش آنها را شناسایی کنید و تا حد امکان زمینه را برای ایجاد تعادل بین نقشها فراهم کنید.
مدیریت کهنالگویی
پذیرش نقش چیزی فراتر از دریافت شرح شغل و قبول مسئولیت است. در داستانها همینکه مثلا نقش نگهبان را میبینیم، بدون اینکه نیاز به توضیح باشد، میدانیم که این نقش قرار است از چیزی محافظت کند؛ حتی اگر شغلش نگهبانی نباشد و کسی به او این مسئولیت را نداده باشد.
بههمین دلیل است که در داستانها میبینیم که نقشهای مختلف داستان، بدون اینکه با هم تیم شده باشند و شرح وظایف مدون و مقررات مصوب داشته باشند، نهایتا به نحوی باورپذیر به موفقیت میرسند.
متفکران متعددی تلاش کردهاند نقشها را در قالب چارچوبهایی تئوریزه کنند. یکی از این چارچوبها ادبیات مربوط به کهنالگوها است. اساسا روشهای کهنالگویی مدیریت هم با اتکا به تفهیم نقش شکل گرفتهاند؛ از نقش افراد کلیدی گرفته در داخل سازمان گرفته تا نقش کل سازمان در جامعه.
این شیوهی مدیریت، در بین 5P مینتزبرگ، به جایگاهسازی (Position) نزدیک است. مدیر تلاش میکند فارغ از اینکه در هر روز چه اتفاقی میافتد و محیط چه تغییراتی میکند، نقش سازمان در محیط در بلندمدت عوض نشود.
در مدیریت کسبوکار بهویژه در برندینگ از ادبیات کهنالگویی استفادهی مؤثری میشود؛ نظیر آنچه در معرفی کتاب برندسازی با کهنالگوها میتوان خواند. مثلا اگر قرار است کسبوکار شما نقش «همیشه دردسترس» را بازی کند، باید محصول شما همهجا پیدا شود، باید پیشبینی قطع برق و اینترنت و فیلترینگ را کردهباشید و در فضای مجازی پاسخگوی سؤالات مشتریان باشید… و اینها مهمتر از قیمتها و تنوع کالاهای فروشگاه شما هستند! همه باید مطمئن باشند که شما همیشه جزو گزینههای دردسترس هستید.
تیمسازی مبتنی بر نقش
در بعضی از پارادایمهای مدیریت، ساختار مهمتر از افراد است. این بهویژه در صنایع تولیدی متمایل به اتوماسیون، کاملا قابل درک است. بنابراین در بسیاری از کسبوکارها، به جای اینکه نقش بر اساس تواناییهای فرد تعریف شود، افراد وارد نقشها میشوند. یعنی فرد فارغ از اینکه چه تحصیلاتی دارد و چه مهارتهایی، میپذیرد که فقط کاری را کند که ازش میخواهند.
اما برخی صنایع راحتتر میتوانند به افراد فضای توسعه بدهند. این بهویژه در کسبوکارهای خلاق و نوآور و همچنین در کسبوکارهای خدماتی بیشتر قابل درک است. در اینگونه کسبوکارها، روشهایی لازم است تا تمایل افراد به پذیرش نقشهای مختلف شناسایی شود. مدل نقشهای بلبین، یکی از این نمونهها است که اگر خواستید دربارهاش دقیقتر بخوانید، توصیه میکنم به وبسایت Belbin مراجعه کنید.
بررسی نقشهای تیمی بلبین
مدل بلبین ۹ نقش را برای کار تیمی معرفی و این نقشها را در سه دسته تقسیم میکند:
- اهل تفکر (Thinking)
- اهل عمل (Action)
- اهل ارتباطات (Social)
برای هر کدوم از این دستهها، ۳ نقش را تعریف کرده. من در یک بررسی شخصی، برای اینکه نقشها را راحتتر بهخاطر بسپارم، به این نتیجه رسیدهام که در هر دسته یک نقش برای «شروع»، یک نقش برای «ایجاد روتین»، و یک نقش برای «به نتیجه رساندن» مناسبتر است. با این نتیجهگیری، نقشهای بلبین اینطوری میشوند:
| اهل تفکر | اهل عمل | اهل ارتباطات |
|---|---|---|
| Plant: کسی که تفکر را شروعمیکند و هرچه مسئله ناشناختهتر باشد، قدرت تفکرش بیشتر جلوهمیکند. | Shaper: کسی که کار را شروعمیکند و هرچه کار سختتر باشد، بیشتر انگیزه پیدامیکند. | Coordinator: کسی که روابط را شروع میکند و هرچه موقعیت ناشناختهتر باشد، مهارتش در ارتباط مؤثر بیشتر جلوهمیکند. |
| Specialist: کسی که تفکر را جاریمیکند، یعنی تئوریهای موجود را میتواند بهکارگیرد. | Implementer: کسی که کارهای روتین را بدون دردسر و با کیفیت و دقت انجام میدهد. | Teamworker: کسی که روابط روتین را در تعادل نگهمیدارد و هرچه موقعیت پیچیدهتر باشد، مهارتش در حفظ تعادل رابطه بیشتر جلوهمیکند. |
| Evaluator: کسی که تفکر را جمعمیکند، یعنی میتواند بر بهکارگیری دانش نظارت کند. | Finisher: کسی که کارها را جمع میکند و در ضربالعجلها خودش را نشان میدهد. | Resource Investigator: کسی که روابط را به نتیجه میرساند و هرچه رابطه دستنیافتنیتر باشد، مهارت ارتباطی او بیشتر جلوهمیکند. |
البته تست بلبین یک تست رفتارشناسی است، نه شخصیتشناسی. یعنی اگر من در شغل فعلی، مثلا در نقش شکلدهنده باشم، در یک شغل دیگر در همین شرکت، لزوما حتی تیمورکر خوبی نمیشوم! اما به هر حال، شناختن این ۹ نقش، دید خوبی میدهد بهشرطیکه انتظار مستندسازی علمی بدون خدشه نداشتهباشید.
توصیه
بسیاری از مشکلات تیمی ناشی از این است که افراد نمیدانند
- نقش واقعیشان چیست
- کجا تصمیم میگیرند
- کجا پاسخگو هستند
- از آنها چه نوع اثرگذاری انتظار میرود
و این باعث بروز موارد زیر میشود:
- تعارض نقش
- فرسودگی
- نارضایتی شغلی
این موارد مثل کمبود مهارت نیستند که با آموزش برطرف شوند. حتی گاهی ساختار تیم مشخص است اما ابهام نقشها مانع بهرهوری حداکثری میشود.
پیشنهاد میکنم در تیمسازی، بیش از هر چیزی به افراد توجه کنید. قطعا رضایت افراد از کاری که میکنند، بر روابط بین اعضای تیم و نتایجی که تیم بگیرد تأثیر مستقیم دارد. بنابراین اگر صنعت شما فرایندمحور بودن را به شما دیکته نمیکند، ترجیحا تیم را بر اساس افراد شکلدهید.
همچنین اگر مجبور نیستید، سراغ روشهایی مثل بلبین نروید. خود مؤسسه بلبین پس از انجام تست، چند ماه نظارت مستقیم میکند که ببیند درست تجویز کرده یا نه! به عبارت دیگر یک تست تنها، نسخهی جادویی به شما نمیدهد. بنابراین بهتر است ابزارهایی مانند بلبین را صرفاً بهعنوان نقطه شروعی برای بررسی تناسب افراد با نقشها در تیم درنظر بگیرید.
علم دستهبندی (Taxonomy) میتواند نقشهای بومی متناسبتری برای شما بسازد. مثلا نگاه کنید که فرد برای کارهای خلاق خوب است یا برای کارهای اجرایی، یا برای ارتباطات؟ یا مثلا شروعکننده است یا روتینکار یا جمعکننده؟
علاوه بر این دستهبندیها میتوانید از روشهای کهنالگویی استفاده کنید تا پیش از طراحی ساختار و فرایندها روشن کنید هر فرد قرار است چه نقشی را در تیم ایفا کند.
برای افراد، داستانی مهیج تعریف کنید. وقتی مقصد روشن باشد، معمولا خودشان نقش متناسب با تواناییشان را برمیدارند و با شما همداستان میشوند.
