فرق مدل رهبری با سبک رهبری
برای فهم بهتر رفتار رهبران در سازمان، ابتدا باید بین دو مفهوم نزدیک اما متفاوت تمایز قائل شد: مدل رهبری و سبک رهبری.
رهبری در سازمان صرفا محدود به پست افراد در ساختار سازمانی نمیشود. رهبری بیش از آنکه به سِمَت افراد وابسته باشد، به پذیرفته شدن از جانب دیگران وابسته است. افرادی که با ویژگیهای برجستهی رهبری شناخته میشوند، برای جلب مشارکت دیگران از منابع مختلف قدرت استفاده میکنند که باعث میشود بتوانند بخشهایی از ساختار را با خود همراه کنند. این منابع محدود به سِمَتشان نیست.
با این فرض، فرهنگ سازمان، صنعت و بازار، و عوامل فردی متعددی بر اینکه چه کسانی در یک سازمان به عنوان رهبر شناخته شوند مؤثر است. پس به این ترتیب، مفهوم رهبری را نمیتوان با یک مدل یکتای جهانشمول توضیح داد، بلکه نظریهپردازان این حوزه تلاش میکنند با تجمیع ویژگیهای مشترک بین رهبران، سبکهایی را شناسایی کنند و از تجمیع این سبکها، به یک مدل برسند.
بنابراین مدل رهبری معمولا چارچوبی مفهومی برای توضیح نقش، رفتار یا منطق اثرگذاری رهبران است که یک مرجع تخصصی کسبوکار پیشنهاد داده. سبک رهبری، انواعی از شیوهها و استایلهای تصمیمگیری و رفتاری است که در شرایط مختلف، بهکار گرفته میشوند. به بیان ساده، مدل به ما میگوید رهبری را از چه زاویهای بفهمیم، و سبک نشان میدهد رهبر در عمل چگونه رفتار میکند.
لازم به توجه است که رهبران ممکن است به سبک خاصی رسیده باشند، بدون اینکه این سبک را از روی مدل خاصی یاد گرفته باشند.
پذیرفته شدن در نقش رهبر
یک عده مستقیم به شما وابستهاند و خواهناخواه از شما تأثیر میپذیرند. یک عدهی دیگر که نمیشناسیدشان، آگاهانه از دور شما را رصد میکنند تا به صورت انتخابی از شما تأثیر بپذیرند.
در هر دو حالت، طبق نمودارهای زیر احتمالا:
- یا دارید «امید» را در ایشان زنده میکنید،
- یا دارید «اعتماد»شان را جلب میکنید.
این دادههای Gallup نشان میدهند سهم خانواده و مدیر مستقیم در اثرگذاری بر کارکنان، حدود دو سوم است. در مقابل، طبق این نمودار، اینها تأثیرشان کم است:
- رهبران سازمان،
- منتور،
- مدرس،
- همکاران…
حالا چرا بیشترین تأثیر را از خانواده و مدیر مستقیم میپذیریم؟ چون برای حفظ رابطه در بلندمدت، معمولا انتخاب میکنیم که رابطه را مبتنی بر امید و اعتماد شکل دهیم.
آمارهای اینچنینی بیشترین تأثیرپذیری آدمها را به زندگی خارج از سازمان نسبت میدهند. یعنی اثرپذیری افراد از HR یا مدیرعامل، یا مشاور، یا مدرس، خیلی وقتها زیاد نیست.
به عبارت دیگر، تحول در سازمان با خردهتحولهای تکتک مدیران و رؤسا به جریان درمیآید و به مرور، باعث پیروی عمومی از جریان تحول میشود. به این ترتیب اینکه میگویند تحول از رأس سازمان شروع میشود، قابل درک است: رأس سازمان، مدیر مستقیم مدیرهای زیردست خود است و همینطور آبشاری، اثرگذاری ادامه پیدا میکند.
این مطالعات نشان میدهند که اثرگذاری رهبران معمولا در نزدیکترین دایرهی ارتباطی شکل میگیرد. به همین دلیل، شناخت و انتخاب سبکهای مناسب رهبری اهمیت پیدا میکند.
سبکهای رهبری
نظریهپردازان مختلف در کشورهای مختلف، دستهبندیهای متنوعی برای سبکهای رهبری ارائه کردهاند. بعضی از دستهبندیها جامعومانع هستند، و بعضیها مبتنی بر طیف و نقشهی شناختی و بعضیها صرفا دستهبندیهای کهنالگویی هستند.
در ادامه، ماتریس پیشنهادی دیوید اولریش و همچنین طیف تاننبام-اشمیت را معرفی کردهام.
تعادل بین تفکر باز و اقدامات متمرکز
اولریش در مقالهای یک جدول پیشنهاد داده از تعادل بین تفکر باز (Expand Thinking) و اقدامات متمرکز (Focus Action). از این طریق چهار سبک را پیشنهاد داده است:
- چشماندازساز
- اجراکننده
- تحولآفرین
- دنبالهرو
سلول Visionary در این جدول نشان میدهد که چرا رهبری محدود به پست مدیریت و سمت سازمانی نیست. وقتی که قوای اجرایی در کنترل تو نیستند، اگر «به هر دلیلی» بخواهی بر بهبود سازمان مؤثر باشی، با راهکارهای مؤثری که به بالادستیها پیشنهاد میدهی، به مرور زمان باعث ارتقای سطح دانش محیط میشوی. به عبارت دیگر، بسیاری از آدمها در محیط کارشان چشماندازساز هستند، فارغ از پستی که دارند.
اما خیلی وقتها کارهایی از پیش تعیین شدهاند که بهتر است تمرکز بر اجرای همانها باشد. در این صورت متوقف شدن برای بررسی راهکارهای دیگر، لزوما بهصرفه نیست. اولریش میگوید در این مواقع باید روی عمل متمرکز باشی. به عبارت دیگر باید اجراکننده یا Executor باشی.
حالا اگر مدیر ارشدی هستی که هم راهکارهای تجمیعشده را در اختیار داری، هم اختیارت به تو توان اجرایی میدهند، میتوانی تحولآفرین یا Transformer باشی.
اما گاهی ارزشآفرینی در ایجاد جریان جدید نیست، بلکه در اجرای دقیق و مؤثر برنامههای از پیش تعیینشده است.
در چنین حالتی اگر راهکار تحولی خاصی نداری و دایرهی اختیاراتت محدود است، بهتر است دنبالهرو یا Follower باشی و دستورالعملها را بهطور کامل دنبال کنی. حتی در این حالت هم با اجرای صحیح کارها داری به نحوی به راهبری سازمان کمک میکنی. مثلا در بعضی کسبوکارهای خلاق و صنایع فوقتخصصی، تعداد خبره انقدر کم است که شما آگاهانه میآوریدشان تا ایشان به شما بگویند چهکار کنید.
طیف رهبری اتوکراتیک تا دموکراتیک
مدل طیفی تاننبام-اشمیت (Tannenbaum-Schmidt) میگوید که بین رهبری یکهسالارانه محض (Autocratic) و مردمسالارانه محض (Democratic)، یک طیف وجود دارد که باعث میشود رفتار رهبران در شرایط مختلف، متفاوت باشد: گاهی بیشتر به تصمیم خودشان وزن میدهند، گاهی به تصمیم دیگران.
- دستور دادن: در سبک اتوکراتیک کامل (دیکتاتوری)، رهبر میگوید، دیگران انجام میدهند.
- متقاعدسازی: رهبر از طریق گفتگو دیگران را متقاعد میکند که انجام بدهند.
- پیشنهاد دادن با کنترل بالا: رهبر دائماً پیشنهاد میدهد و با این پیشنهادها، مسیر تصمیمگیری را محدود میکند. در این حالت همچنان اطمینان کامل به تیم اجرایی وجود ندارد و رهبر ترجیح میدهد کنترل تصمیمگیریها را از دست ندهد.
- مشورت گرفتن با حفظ اختیار تصمیم: در این حالت، افرادی که مورد مشورت قرار میگیرند، میدانند که اگر پیشنهاد معقول و منطقی بدهند، حتما مورد پذیرش قرار میگیرد. اما از طرفی هم میدانند که شاید نظرشان به دلیل ملاحظاتی مورد قبول قرار نگیرد. اما نهایتا مسئولیت تصمیمگیری با مدیر است و تفویض نشده است.
- پیوستن به تصمیم جمعی: رهبر در موارد غیر استراتژیک و غیر تخصصی، نظر جمع را میگیرد.
- تقویض اختیار: این سبک در بسیاری از کسبوکارهای مدرن مبتنی بر دانش تخصصی، ضروری و بدیهی است.
- کنار کشیدن از تصمیمگیری: رهبر بیشتر الگوی انسانی-اجتماعی-معنوی (Role-model) است.
توصیه
در نظر بگیرید که مدیران مستقیم بیشترین اثرگذاری را بر تیمشان دارند. در این مورد ممکن است سبک رهبری یک مدیر یا اعضای خبرهی تیمش، فرهنگ خاصی را در تیم ایجاد کنند. این فرهنگ ممکن است با فرهنگ عمومی سازمان همنوا یا حتی همسو نباشد.
بنابراین فارغ از اینکه تکتک مدیران چه مدل رهبری را انتخاب میکنند، یا با کدام سبک رهبری راحتترند، لازم است بدانید که برهمکنش این انتخابها فرهنگ سازمانی را تحت تأثیر قرار میدهد. پس بهتر است بهجای آموزش مهارتهای عمومی رهبری، مدیران و کارکنان کلیدی را در قالب برنامههای توسعهای IDP و PDP با روشهای اختصاصیشده پرورش دهید. از این طریق میتوانید ضمن ارتقای مهارتهای رهبری افراد، نگرش همافزایی و همنوایی را در ایشان تقویت کنید.
در نهایت رهبری نه صرفا به جایگاه وابسته است، نه لزوما با تغییر شرایط قابل تعمیم است. رهبران برای اثربخشی باید از جانب دیگران پذیرفته شوند. درک این نکته کمک میکند رهبران بتوانند قابلیتهای خود را طی زمان و در شرایط مختلف بازآفرینی کنند.
